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企業(yè)發(fā)展到集團型企業(yè)時，其所涉足的產(chǎn)業(yè)開始日漸多元，集團管理的難度和復雜性也越來越大。此時，從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的企業(yè)集團，面對眾多子公司孫企業(yè)，再簡單沿用過去賴以成功的傳統(tǒng)管理方式，已無法奏效。大企業(yè)集團在總部管理上需要實現(xiàn)從"管企業(yè)"到"管產(chǎn)業(yè)"、從"集團管理"到"集團管控"和從"職能型組織"到"流程型組織"等三大戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。
一、從"管企業(yè)"向"管產(chǎn)業(yè)"轉(zhuǎn)變
多元化企業(yè)集團的價值貢獻主要在于創(chuàng)造"聚合效益"。其要求集團形成基于戰(zhàn)略和業(yè)務組合的系統(tǒng)化管控結(jié)構(gòu)。而企業(yè)隨著"多元化"、"國際化"程度的提升，則更要求集團總部具有高效的資源掌控和市場反應能力，通過對各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素實施集中控制與管理，以及高效的資源配置和業(yè)務整合，創(chuàng)造出"1+1>2"的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢。
目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團管控體系仍未完全實現(xiàn)由"單一業(yè)務集團"向"多元產(chǎn)業(yè)集團"的轉(zhuǎn)型。大企業(yè)集團還未完全形成業(yè)務板塊化的管理架構(gòu)，集團總部還直接管理著眾多以產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的、業(yè)務也較分散的企業(yè)。
這種直接針對單個企業(yè)分配資源，并進行績效考核的管理模式，使每個企業(yè)都成為獨立的利益主體，增大了內(nèi)部利益沖突的可能性，導致成員企業(yè)缺乏業(yè)務協(xié)同的動力，進而使得集團的資源聚集優(yōu)勢和業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢大打折扣，最終表現(xiàn)出集團經(jīng)營管理能力與其規(guī)模的不相匹配。
實現(xiàn)由管"企業(yè)"向管"產(chǎn)業(yè)"轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)集團突破企業(yè)邊界，將全部資源都納入整合范圍，不再拘泥于產(chǎn)權(quán)關(guān)系（法律關(guān)系），而是從產(chǎn)業(yè)鏈運行規(guī)律出發(fā)，靈活運用管理整合及產(chǎn)權(quán)重組等手段，對集團業(yè)務體系進行重新界定；打通各業(yè)務價值鏈的運行與協(xié)作流程，并建立業(yè)務協(xié)同價值開發(fā)機制，提升集團各業(yè)務的市場競爭力。
二、從"集團管理"向"集團管控"轉(zhuǎn)變
"集團管控"與"集團管理"相比，并不僅僅是用詞的改變，而是一種更為宏觀的、全局性的管理思路，不同于過去主要針對下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，集團管控要求集團總部的職能部門要站在集團戰(zhàn)略高度，對核心資源進行集中控制與管理。同時，對于跨國性的大企業(yè)集團，其越來越重視共享服務功能。通過加大共享服務平臺建設，縮短集團總部對全集團人才、財務、信息等戰(zhàn)略性資源的管理流程，提升集團的資源控制力和配置效率，并有效降低集團整體運行風險與成本。
目前，我國大企業(yè)集團總部還主要關(guān)注于各企業(yè)具體業(yè)務環(huán)節(jié)的指導、審批和監(jiān)督等，缺乏戰(zhàn)略高度的管理思維；一定程度上，還只能沿用單一具體產(chǎn)業(yè)的管理思想對所有企業(yè)進行管理，而對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的管理并未能體現(xiàn)出應有的差異性。這也導致難以對不同業(yè)務的關(guān)鍵成功要素采取更具針對性的控制。集團差別化的管控往往模式難以落實。
同時，我國大企業(yè)集團也存在"重管理、輕服務"的現(xiàn)象�？偛柯毮懿块T較多對體現(xiàn)"權(quán)力"的管理類職能比較重視，而對服務類職能則重視不足。企業(yè)管理信息系統(tǒng)、財務、人力資源等共享服務平臺與國際大型跨國企業(yè)集團相比嚴重滯后，各類基礎數(shù)據(jù)的錄入掌握在下級公司手中，靈活度大、標準化和透明程度低，極不利于集團提升對下屬企業(yè)經(jīng)營漏洞和風險的控制程度。
企業(yè)要真正實現(xiàn)高效的集團"管控"，就需要集團總部職能部門站在集團戰(zhàn)略高度，提升對集團資源的整合與配置效率，建立保障集團戰(zhàn)略實施的業(yè)務管控體系，加快集團一體化的信息系統(tǒng)建設，并推進集團共享服務的整合。
三、從"職能型組織"向"流程型組織"轉(zhuǎn)變
新的發(fā)展階段對我國企業(yè)集團管控能力提出了更高的要求。而過去單線條的匯報、審批流程遠遠不能滿足這一要求。
目前，為數(shù)眾多的優(yōu)秀跨國企業(yè)集團內(nèi)部組織驅(qū)動力已由職能驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動，形成基于流程多維匯報的管理關(guān)系。
時下，我國企業(yè)集團對各專業(yè)（業(yè)務）之間的協(xié)同往往缺少固化的系統(tǒng)設計。各部門主要關(guān)注的就是縱向的審批鏈條和職能型組織體系的權(quán)責限定。部門間流程化的橫向協(xié)同難度大且容易產(chǎn)生分歧，具體管理活動的決策流程長且參與人員過多。這些不僅增加了各級領(lǐng)導的協(xié)調(diào)工作量的同時，也降低了總部對集團整體資源的配置效率。
實現(xiàn)"職能型組織"向"流程型組織"轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)集團各部門改變過去以本部門為中心的工作方式，建立基于流程的管理架構(gòu)。通過科學靈活授權(quán)，簡化審批流程，發(fā)揮下屬子公司的工作積極性。 圖表："職能型組織"與"流程型組織"管理機制對比
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