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一、業務整合的必要性
當前，大型集團企業的業務布局均是復合型的產業結構。通常由一個到三個主營業務構成基礎產業，為集團主要收入的貢獻者，然后根據主營業務從供需、技術、原料、工序、營銷等衍生出來相關的產業，它們可以是主營業務的服務者也可以是非常獨立的經營個體，甚至與主營業務一點關系都沒有。
同時，隨著大型集團企業對主營業務上游、下游的不斷延伸，甚至壟斷和業務轉型，對現有業務的處理成為每個管理者面臨的挑戰。是并購還是舍棄？是整合還是變賣？現實中，沒有唯一的方式。
因此，多元化的集團企業業務在管理過程中一定會存在一個最優規模問題或者說資源配置優化問題。從理論上講，當企業規模越來越大，導致組織和協調的效率不高、效益不佳，這種情況下企業就應當剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業務；當企業規模太小、業務較單一，導致風險較大，此時就應當通過收購、兼并適時進入新的業務領域，開展多種經營，以降低整體風險。
業務整合是企業發展必經的階段之一。現有業務或從規模上進行變革，或從質量上進行改善，兩者也可以相輔相成，最終尋求某一階段的平衡點。
二、業務整合的理論基礎
當大型集團企業需要進行業務整合的時候，往往伴隨著戰略調整、管理變革等諸多誘因或影響。當然，資源的配置一直是集團企業自始至終需要關注并謹慎處理的方面，并且具備很高的優先級和具備很強的持續性。客觀而言，既需要結合企業實際，也需要一定的理論基礎。
廣義上講，業務整合，跟業務重組相似，有些地方可相互替換，但又存在一定的差別。主要差異在于整合或重組的立意以及深廣度。第一，業務重組主要針對的是上市公司或準備上市的公司；第二，業務重組往往是資產導向的。而業務整合則不同。它既可以是管理關系上的，也可以是資產處置上的。
業務整合的理論來自于企業戰略整合的層次模型，如下圖所示。
業務整合需要將內部資源和外部吸收到的資源都置于企業的戰略指導下，重新按專業化分工協作原則納入戰略的支持系統中去。
當企業進入到業務整合的實質階段，整合的具體方案落腳點的選擇，常常是成功的基礎和關鍵。通常，業務整合需要在戰略目標的指引下，結合企業發展的實際和市場需要而進行變化。
為體現業務整合對整體資源的平衡性和配置的要求，企業對每塊業務的整合應著重考慮業務關聯性和業務協同兩個方面。
業務關聯性是指業務相互之間發生的牽連和影響關系。業務之間的這種關聯性具體體現在業務價值活動共享上，如共同的客戶、渠道或生產過程。當兩個或多個業務高度關聯，出于業務之間的協調和價值活動的共享需要，往往會置于同一個業務單位中。
業務協同性是指各業務之間相互配合的有效關系。反映在資源與能力的通用上。通過擴散資源與能力，使得多個業務在運營上實現相互配合。
關聯性和協同性的基礎，就是企業的各種資源，見下表。
業
務
關
聯 |
市場關聯 |
涉及從營銷到售后服務的全過程，包括目標市場、目標客戶、銷售渠道、銷售隊伍等的重疊與關聯 |
生產關聯 |
涉及內部經營系統、工程施工、生產、質量控制等價值活動的重疊與關聯 |
技術關聯 |
涉及共享價值鏈的技術開發、工藝技術、設計活動的重疊與關聯 |
采購關聯 |
涉及共享共同的采購投入，有利于降低成本，增強與供應商討價還價的能力 |
管理關聯 |
包括管理資源、人力資源、法律等 |
業
務
協
同 |
資源共享 |
人力資源、信息資源、營業資質、法律團隊等 |
技術共享 |
生產技術、研發能力、技術專利等 |
資產共享 |
共同投資、資產劃撥和轉移等 |
由于整合對象的統一，業務關聯性和協同性本質上是相通的，無論這兩個因素在形式上或方式上如何轉化，都是為了達到整合預期的目的、滿足戰略發展的要求。
對于同質化的企業，通常采用管理關系上的調整以滿足發展的要求，資產的變動實際意義不大，特別是對于非上市企業。
三、業務整合的路徑設計
通常，集團企業對業務的管理，不會采用每一項業務單獨管理的模式，也不會管到很細業務分項或產品、服務，那樣會提高管理成本，降低管理效率，并且也使集團處于較高的風險當中。因此，板塊化的管理概念、產業化的管理概念是通常采用的模式。
之前提到集團業務的多樣性是管理的難點，那么如何盡可能地使其體系化運作，則成為企業在不同發展階段所面臨的問題。什么樣的業務體系最優秀？似乎并沒有統一的標準。首先，行業的差異決定了業務發展的多樣性。生產型企業的成功因素必將不能很好的適用在貿易型企業上，而且每個行業發展的路徑和發展階段也不相同，等于社會當中千百萬個不同的生活方式不能用同一個標準來判斷好壞與否一樣。同時，管理經過千百年的演變唯一不變的是對人、財、物三個基本要素的管控，而這三個基本要素恰恰是社會和經濟蓬勃發展的根基，也是萬千形態變化的根本，那么也就決定了企業的業務具備很高的多樣性和可變性，最終導致管理的多樣性。
回到業務整合的出發點，對現有業務的改善是整合至始至終的目標。通常，企業會通過對業務發展與服務模式的改善、產業培育機制的完善、多元化發展的布局等，來進行具體業務整合方案的設計。
業務整合的路徑設計，應包括整合目標的確定、整合要素的研究和整合方式的設計等內容。示例如下。
整合目標 |
- 提升各業務板塊盈利能力
- 優化集團資源配置
- 為集團管控落地提供基礎
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整合要素 |
- 板塊化經營
- 集團化管理
- 產業鏈深度滲入
- 高效戰略協同
- 可持續發展
- 新興盈利點
- 專業優勢突出
- 有效資本運作
- 業務優勢保持
- 精干組織結構
- 統一企業品牌和文化
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整合方式 |
- 通過建制、改制、代管、重組等手段，在確保保產需求完成的情況下，分離或合并具有更高發展潛力的優勢資產，成立新的組織以利于發展；
- 通過董事會等公司治理手段進行充分授權和監管；
- 通過管控和流程再造，建立更加科學的管理和運作機制，提升發展活力和執行效率，降低經營風險；
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需要明確的是，在企業戰略目標和發展環境雙重引導與約束下，平衡的資源配置與有效的管理手段，始終都是業務整合的關鍵和業務整合路徑設計的基礎。
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