一、業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計及經(jīng)典理論局限性
（一）業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位
業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán)，是銜接前面的分析結(jié)論和后面的具體做法之間“關(guān)鍵的一跳”。具體位置如下：
如果說各個業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展前行的腿，那么業(yè)務(wù)組合就是腰部，它決定了需要哪些腿、每個腿是干什么的，是用來奔跑的、還是用來做門面的，是用來站立的、還是用來保持平衡的，甚至用來割讓換錢的。
（二）業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計中的經(jīng)典理論
業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計所依據(jù)的經(jīng)典理論，最為人們所熟悉的首先當(dāng)屬波士頓矩陣。波士頓矩陣以縱軸的市場吸引力和橫軸的業(yè)務(wù)競爭能力來劃分出四個象限，用以得出企業(yè)所擁有的業(yè)務(wù)取舍的決策。其中，市場吸引力選用的指標(biāo)是市場需求的增長速度，而業(yè)務(wù)競爭力的衡量指標(biāo)是該業(yè)務(wù)所占有的市場份額大小。
早在波士頓矩陣被提出之前，著名的波士頓公司發(fā)現(xiàn)了“經(jīng)驗曲線”，即“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的，每當(dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%”，換句話說，業(yè)務(wù)規(guī)模越大、成本就越低、競爭力就越強——這就是波士頓矩陣的邏輯。
上世紀(jì)70年代，美國通用公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，開發(fā)出了著名的通通用矩陣。通用矩陣與波士頓矩陣的主要區(qū)別在于，其將坐標(biāo)軸的指標(biāo)由單一的“需求增長率—市場占有率”改進成了指標(biāo)集合，用更多的指標(biāo)來衡量著兩個維度，此外，中間添加了中間等級。通過引入更多的指標(biāo)，通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準(zhǔn)確，考慮的問題更為周全，并且，由于添加了中間等級，對于業(yè)務(wù)競爭策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算，而商業(yè)競爭本身就不是一個能夠定量確定的領(lǐng)域，很多時候很難畫出兩者之間的那根線。
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（三）經(jīng)典理論的局限性
盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了較大的突破，但兩者都有很大的局限性。
首先，兩者都是在上世紀(jì)70年代左右被提出，主要的大環(huán)境是在美國，產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度比較成熟，數(shù)據(jù)資料比較充分，而相比之下，今天中國的很多產(chǎn)業(yè)還比較稚嫩，比起美國的發(fā)展不止落后了幾十年，因此，要想獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來描繪出矩陣以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計，很多時候知易行難。
其次，兩者的理論基礎(chǔ)都源于波士頓最早發(fā)現(xiàn)的“經(jīng)驗曲線”，而經(jīng)驗曲線的假設(shè)前提便是企業(yè)以低成本獲取競爭優(yōu)勢，這明顯忽略了其他獲取競爭優(yōu)勢的手段。
第三，也是非常重要的一點，用矩陣的方式來取舍業(yè)務(wù)，完全忽略了業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性，是一種靜態(tài)的思維。打個比方，在拳擊比賽中，勾拳和直拳哪個重要？輕拳和重拳哪個重要？如果沒有假動作，哪里會獲得重拳擊倒對手的機會？同樣的道理，企業(yè)同時運作著多個業(yè)務(wù)，單獨某一個業(yè)務(wù)可能不掙錢，但從總體上看，這項業(yè)務(wù)能夠提高企業(yè)的美譽度、能夠為其他業(yè)務(wù)帶來機會，有著諸如此類的功能，那么這項業(yè)務(wù)顯而易見的不能被“清算”，反而更要當(dāng)做寶貝用心呵護。
二、軍事戰(zhàn)爭思維啟示下的業(yè)務(wù)組合之創(chuàng)新設(shè)計
（一）軍事戰(zhàn)爭的思維啟示
有道是商場如戰(zhàn)場，“業(yè)務(wù)組合”設(shè)計從軍事戰(zhàn)爭中可以獲得很多值得借鑒的東西。
一方面，兵種有別。我們都知道，現(xiàn)代戰(zhàn)爭已經(jīng)從過去的比拼人數(shù)轉(zhuǎn)向了比拼科技，在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，誰掌握了制空權(quán)，誰就贏了一半。但是，憑常識也能判斷，一個國家絕不能只有空軍、沒有陸軍，在強大的制空權(quán)的支持下，最終占領(lǐng)對方陣地的還是需要傳統(tǒng)的陸軍。就好比古代作戰(zhàn)，騎兵固然來去如風(fēng)，但是成本高、數(shù)量有限，弓箭手固然遠程攻擊強、但近戰(zhàn)能力弱，在一國資源有限的條件下，求得各種兵種配置的最優(yōu)解，才能發(fā)揮出最大的攻擊力。
另一方面，每支部隊的任務(wù)不同。就好比《集結(jié)號》中的第九連，他們的任務(wù)就是犧牲自己、保護大部隊撤退，用現(xiàn)在的一句話來說就是炮灰，但正是有了他們的犧牲，才能保護大部隊免遭更大的損失。
因此，以軍事戰(zhàn)爭的思維去看企業(yè)競爭，去設(shè)計業(yè)務(wù)組合，我們就會看到，原來道理是如此的相似。一個企業(yè)手下有不同的業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)都是一個兵種、或一支部隊，并非每個業(yè)務(wù)都是用來賺錢的，而是有著各自特定的角色和任務(wù)安排。
（二）突破經(jīng)典局限創(chuàng)新設(shè)計業(yè)務(wù)組合
一直以來，國內(nèi)企業(yè)所接受的企業(yè)管理知識多源自于西方，而這就有一種傾向或者說局限，即在戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，往往要將外部環(huán)境分析的非常清楚，然后用企業(yè)自身的資源能力去與之對照，得出下一步企業(yè)該干什么，這里面就有一個隱含的假設(shè)——外部環(huán)境的作用要遠遠大于企業(yè)自身資源與能力的作用。
誠然，認(rèn)清環(huán)境沒錯，但發(fā)揮企業(yè)主觀能動性的作用不可小覷。我們與企業(yè)管理者溝通時經(jīng)常會說一句話：企業(yè)的潛力是非常巨大的，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，十年內(nèi)沒有什么事情是企業(yè)不能夠達到的。因此，我們認(rèn)為，對于業(yè)務(wù)組合，企業(yè)要持有勇于創(chuàng)新。重要的是，要把握好如下規(guī)則去創(chuàng)新地設(shè)計。
- 屬性搭配規(guī)則
企業(yè)下面可能有多個業(yè)務(wù)板塊，但資源有限，不能同時發(fā)力，因此要分清核心業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等。有的業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子，是企業(yè)核心資源所在、決不能放手；而有些業(yè)務(wù)就是“炮灰”，就是用來犧牲的，為的是換取經(jīng)濟利益以外的東西；有的業(yè)務(wù)就是用來賺錢的，有機會就上、賺一筆就撤；而有的業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略性極強，可能不賺錢，但要趁早布局，長遠來看對于企業(yè)的發(fā)展乃至生存都有著至關(guān)重要的作用。
- 風(fēng)險兼顧規(guī)則
我們常說，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合非常忌諱“風(fēng)險共振”，意思就是每個業(yè)務(wù)都有自己的興衰起伏，但最怕就是企業(yè)擁有的所有業(yè)務(wù)的波動頻率一致，這樣，賺錢的時候可以盆滿缽溢，可行業(yè)不景氣的時候，那企業(yè)只有死路一條了。
另一方面，風(fēng)險與收益相對應(yīng)。一味追求低風(fēng)險的同時，也就放棄了高收益的獲取，而放棄了本該屬于企業(yè)的盈利，同樣可以理解為虧損。因此，在低風(fēng)險業(yè)務(wù)作為依托，適當(dāng)介入高風(fēng)險業(yè)務(wù)，獲取高回報。
- 遠近有序規(guī)則
人無遠慮必有近憂，要想持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。企業(yè)必須不斷地開展促進業(yè)務(wù)增長的各種活動，將未來業(yè)務(wù)放到與當(dāng)前業(yè)務(wù)同等重視程度的位置上來，并且在未來業(yè)務(wù)和當(dāng)前業(yè)務(wù)之間求得一種平衡。比如，麥肯錫提出的三層次模型，說的就是這個意思。
- 快慢結(jié)合規(guī)則
現(xiàn)金流之于企業(yè)，就好比血液之于人體。只重視收入、利潤，不重視現(xiàn)金流的持續(xù)性，在權(quán)責(zé)發(fā)生制的會計準(zhǔn)則下，沒有落袋為安的錢終歸只是紙上富貴，而因為“小錢兒”最終導(dǎo)致龐然大物轟然倒地，一分錢難倒英雄漢的例子比比皆是，比如德隆。因此，業(yè)務(wù)組合設(shè)計一定要考慮到業(yè)務(wù)所涉及現(xiàn)金流的快、中、慢結(jié)合。以短線業(yè)務(wù)現(xiàn)金流和利潤來支撐中線業(yè)務(wù)，以中線業(yè)務(wù)來支撐長線業(yè)務(wù)。
如下圖所示：
