國企年薪制的思考  

    國有企業高管薪酬是完善國企公司治理結構的重要內容，也是我國國企改革過程中的重要一部分。我國自從1992年試行國企年薪制以來，到現在已經有近20年的時間。近期，國企高管天價年薪的問題不斷見諸于報端，被炒得沸沸揚揚，國企年薪制的問題又被置于輿論的風口浪尖。國有企業是否適合年薪制？目前國企使用的年薪制方案是否合理？筆者根據自己國有企業年薪制的咨詢體會，對目前國企年薪制涉及到的幾個問題進行了思考。
一、國有企業實行年薪制的必要性
    雖然目前年薪制的實行范圍已經非常廣泛，但還是有很多人對國企年薪制存在的合理性提出了疑問。那么國有企業高管是否適合年薪制呢？
    年薪制是以年度為單位，依據企業的經營規模、管理復雜度和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。以前，我國的薪酬支付都是以月為周期的，隨著市場化程度的提高，對勞動者進行薪酬支付的方式出現了多樣化的趨勢。既出現了以天、周為單位的日薪制、周薪制，也出現了以年或更長時間為單位的年薪制和其他中長期激勵方式。這種區分主要由于不同性質的勞動的考核周期決定的。對于從事家政服務、生產等簡單操作型工作的員工，其工作成果比較好衡量，薪酬也容易計算，可以采用月薪、周薪，甚至日薪、時薪的發放方式；而對于企業高層管理者，其工作復雜度較高，工作成果一般要經過一個較長的周期才能進行衡量，也只能采用年薪等中長期的薪酬支付方式。我國國企和國企高管雖然具有一定的特殊身份，但畢竟是市場化的企業主體，符合企業運作的一般規律。在管理者薪酬周期的確定上，由于管理者業績的衡量需要一個較長的周期，只能采用年薪制等長期的薪酬支付方式，這與其他企業是沒有區別的。國企高管實行年薪制是符合市場運行規律的。
二、年薪總額確定中存在的問題
   由于金融企業頻現天價年薪，2009年1月13日財政部辦公廳向各有關單位印發《金融類國有及國有控股企業負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》，其中規定國有金融企業負責人的最高年薪為280萬人民幣。說明國家相關部門對國企高管的年薪總額已經開始重視，并在積極尋找答案和采取措施。
    國企年薪應如何確定，年薪確定的標準是什么？
    1、一般情況下，企業高管的年薪應與以下因素掛鉤：（1）企業的資產規模； （2）企業的員工數量； （3）企業的盈利能力； （4）企業行業的薪資水平； （5）企業的風險水平。國有企業作為市場體系中的一部分，國企高管的年薪同樣應該與以上因素掛鉤。
    2、由于國有企業的特殊身份，國有企業的利潤不僅由高管的經營管理能力創造的，而更多是由國家給與的資源創造的。在衡量國企高管的人力資源價值時，必須考慮國有企業身份因素的影響。在設計國企高管的薪酬總額時，也必須考慮這項因素。所以一般情況下，尤其是對于處于壟斷行業的國有企業，國企高管的薪酬應進行適當的下調，而且必須設置上限。以防止由于國家的行業政策，帶來的國企高管的天價薪酬問題。

三、國企高管年薪結構的問題
    目前，國企高管的年薪結構一般分為三類：1、基本年薪+績效年薪；2、基本年薪+績效年薪+獎勵年薪；3、基本年薪+績效年薪+股權激勵。
    基本年薪一般是為保障高管日常生活，是按月發放的基本薪酬；績效年薪是與高管的績效掛鉤的部分，此部分一般根據高管所負有的經營責任與基本年薪形成一定的比例關系。高管負有的經營責任越高，該比例系數越高，如董事長、總經理績效年薪可為基本年薪的3倍左右，而行政副總、人力副總等績效年薪可為基本年薪的2倍左右。而對于實行年薪制的中層管理者，績效年薪與基本年薪可采取1：1，甚至更低的比例關系。
    獎勵年薪和股權激勵是為鼓勵國企高管在完成預算業績的基礎上，做出更大的努力和貢獻。對于以上3種年薪結構，筆者個人更傾向于第二種結構。因為第一種結構會造成國企高管只盯住預算目標，制約國企高管積極性的發揮，從而限制企業的發展。第三種結構必然會造成國有股權的稀釋、國有權益的流失，而國企經營者成為企業所有者后，其經營熱情是否會提高卻難以確定。綜合看來第二種年薪結構是一種比較合理的結構，對高管既能起到激勵作用，對國有股權造成的風險也最小。

四、年薪的發放方式問題
    目前，國企的高管基本年薪大多均采用按月平均發放的方式，而績效年薪和獎勵年薪的發放方法則不太統一。有的將績效年薪和獎勵年薪一次性發放；有的將績效年薪當年發放，而獎勵年薪在任期結束或離職時一次性發放。首先來說，績效年薪和獎勵年薪一次性發放是不合適的，高管任期內存在的經營問題常常慢慢顯現，這時候應該對其績效年薪和獎勵年薪進行重新核算，進行扣減，有時還要對高管進行更嚴厲的處罰。其次，延后發放獎勵年薪總額的方法也不合理，這樣將對高管的積極性造成較大的影響。筆者建議的方法是，在當年考核結束后，計算高管的績效年薪和獎勵年薪數額，并采取一定的比例當年發放，其余在高管任期結束或離職通過離任審計后進行發放。如：當年績效年薪發放90%，獎勵年薪發放60%，其余在高管任期結束或離職通過離任審計后進行發放。這樣既可以避免由于一次性發放帶來的風險，也可以避免對高管的積極性造成不良影響。

案例

   K公司是一家中科院下屬的國有高科技企業，屬于海淀區重點的雙高技術企業。公司始建于1958年，目前在真空分子泵、檢漏儀、真空應用系統等領域占有國內市場的40%份額。除2008年受經濟危機影響外，公司近5年銷售收入和利潤均保持了10%以上的增長速度。公司共有真空、科學儀器、冷卻工程、醫療儀器、物業等幾大業務模塊，各主要業務模塊均實行事業部制。公司的管理團隊包括公司懂事長、總經理、副總經理、各職能部門及事業部負責人共計30人。K公司是較早實行年薪制的企業，管理團隊成員均采用年薪制。K公司的年薪制曾經對公司的發展起到了積極的促進作用。但根據求是項目組的調研與診斷發現，隨著K公司的發展，原有的年薪制體系已經不能適應新的形勢，難以起到其應起的對管理者激勵作用，必須對其進行優化完善。在為K公司的咨詢服務中，我們為K公司提供了系統的年薪制的優化方案。由于整個方案涉及方面較多，現謹以K公司事業部負責人的年薪制為代表，對K公司的年薪制優化方案的思路進行介紹。

K公司年薪制存在的問題

    K公司事業部管理者的年薪主要分為三部分，年薪月度發放部分、年薪的年度預留和超額獎金，即基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。年薪結構是比較完整的，但這三部分并不是非常合理。

1. 績效年薪與基本年薪的比例。目前K公司事業部負責人的績效年薪與基本年薪的比例為20：80，也就是說績效年薪所占的比例是非常小的。由于績效年薪所占比例比較小，績效年薪對事業部管理者總體收入影響不太大，績效年薪對事業部負責人的激勵與約束作用不是非常明顯。實際上，在K公司，事業部管理者完全負責事業部從研發生產、到市場銷售的所有管理工作，承擔著事業部的全面的經營責任。目前事業部負責人的績效年薪比例與其承擔的責任不符。
2. 獎勵年薪的計算問題。K公司對事業部負責人的財務業績考核指標有三個，一個是銷售收入、一個是利潤、一個是收支差。K公司事業部負責人的獎勵年薪主要與這三個指標的超標狀況相關。例如：K公司某事業部獎勵年薪計算如下：

   超額獎勵額度=（A%×（實際完成收入－計劃收入）+B%×（實際完成利潤－計劃利潤－部門新增應收款中對應的產品利潤）+C%×（（年初應收賬款－年末應收賬款）+（實際完成收支差－計劃收支差））。

三、與年薪考核配套考核問題
    企業管理者的年薪制必須有與之配套的考核制度，K公司對管理者的考核存在以下幾個問題：
    1、考核角度不夠全面。K公司對事業部管理者的考核主要包括經營指標、內部管理和其他重點工作等三個方面，都是對組織業績方面的考核，完全將組織績效等同于管理者的個人績效，對事業部管理者個人沒有其他方面的考核。即只有組織考核，沒有專門針對管理者個人的考核，如能力和態度方面的考核。
    2、考核指標不清晰。K公司對事業部管理者的考核指標很多是部門管理職責的內容，一個指標經常含有幾個意思，定義很不清晰，而且沒有評分標準，考核打分人按照自己的理解進行打分，不同打分人對同一個管理者打出的分數差距非常大，打分很不規范。
    3、K公司的考核程序處于探索的過程中，沒有建立規范的考核程序。K公司對事業部負責人的考核最初由總經理直接考核，后來改為由領導班子共同考核，但在打分權重的分配上一直不太規范。
    由于存在以上問題，K公司的績效考核基本上流于形式，幾乎所有事業部管理者都能拿到全部的績效年薪。由于事業部管理者績效考核存在問題，績效年薪失去了應有的與管理者績效掛鉤的意義。

K公司事業部管理者年薪制方案

    求是項目組根據K公司年薪結構中存在的主要問題，提出了相應的解決方案。

1.     調整績效年薪與基本年薪的比例。為了體現事業部管理者對事業部的經營責任，提高績效年薪對事業部管理者的激勵效果，我們對K公司事業部管理者績效年薪與基本年薪的比例進行了調整，由目前的1：4調整為1：1，即績效年薪總額與基本年薪總額的數額基本相等，加強了管理者薪酬與經營業績的掛鉤程度。同時，明確了績效成績與績效年薪的掛鉤方法，事業部管理者的績效成績在90分及以上時，可以得到全部績效年薪，績效成績在70到90分之間時，發放績效年薪的70%，績效成績在50分到70分之間時，發放績效年薪的50%，當事業部管理者的年度績效成績在50分以下時，將扣發全部績效年薪。


2. 設計合理的獎勵年薪計算方法

       在獎勵年薪的設計上，求是項目組考慮了三個問題，（1）應體現獎勵年薪與績效年薪的差別。獎勵年薪應該是事業部超出目標一定程度才能取得的，與目標差距不大的超額不屬于獎勵年薪的范圍。（2）獎勵年薪應與基本年薪和績效年薪一樣，應設置上限，避免由于市場環境變化等原因造成的獎勵年薪失控、出現天價年薪的問題。（3）企業經營的目的是取得回報和利潤，獎勵年薪主要與超額利潤掛鉤。其他重要指標可以作為取得獎勵年薪的必要條件，但不再與獎勵年薪直接掛鉤。

   求是項目組設計的獎勵年薪方案如下：
   （1）事業部負責人取得獎勵年薪的前提條件
     1）事業部績效考核成績在80分以上
     2）事業部財務指標全部達到目標值（滿分）
   （2）事業部負責人獎勵年薪的計算
   事業部負責人獎勵年薪的計算公式如下：
   事業部負責人獎勵年薪=該事業部負責人標準年薪*獎勵年薪系數。
   事業部獎勵年薪系數的確定見下表。

    求是項目組根據K公司事業部負責人各部分年薪的不同特點，為不同部分年薪設置了相應的支付方式。
    1、基本年薪的支付。事業部負責人的基本年薪按月平均發放。
    2、績效年薪的支付。事業部負責人的績效年薪根據事業部負責人年終考核成績計算后，并經董事會審批，以現金形式發放。
    3、獎勵年薪的支付。事業部負責人的獎勵年薪根據事業部負責人經營業績計算后，經董事會批準，由企業一次性以現金形式支付80％，剩余部分在聘用期滿一次性現金支付。當事業部負責人離任時，如果事業部負責人離任審計結果與事業部負責人在任期內年度業績報告不符的，由董事會在事業部負責人的獎勵年薪的剩余部分中扣減。

    為了使K公司的年薪制能夠真正起到對管理者的激勵約束作用，項目組對K公司考核體系進行了完善。

1. 明確考核程序和考核主體。

    首先，對于業績指標，項目組為K公司建立了比較科學的考核程序。在年初由考核工作領導小組發出考核指令后，首先由指標數據收集部門收集數據（財務部負責事業部財務指標的收集匯總，辦公室負責支付流程類指標的收集匯總，企業發展部負責客戶及安全運營類指標的收集匯總，人力資源部負責人力資源類指標的收集匯總等），并進行指標初評，再由考核工作領導小組進行評議，最后由總經理進行審批。
    其次，對于態度和能力考核指標，規定了考核主體，并對不同的考核主體分配了合理的權重，如下表所示：

被考核人	考核主體	考核主體打分所占權重
事業部負責人	總經理	30%
	主管領導	30%
	公司其他高層	20%（考核人員打分算數平均）
	職能部門負責人	20%（考核人員打分算數平均）

2. 完善K公司的考核指標體系

    首先，將K公司的績效指標分為事業部的業績考核、事業部管理者的態度考核、事業部管理者的能力考核等三部分，對K公司各事業部負責人實行全面考核。



    其次，對組織業績考核指標體系進行細化和規范化。針對K公司以前指標體系的問題，為K公司各事業部設計了基于BSC＋KPI的綜合組織績效考核指標體系。從財務、客戶、內部運營、學習成長等四個方面全面考核各事業部的經營業績，每個方面由幾個核心考核指標組成。每個指標均規定了指標的考核部門，建立了統一明確的打分方法，并根據各指標的重要程度，分配了相應的權重，形成了一整套科學、規范、全面、操作性強的業績考核指標體系。

    年薪制作為一種激勵機制，必須有配套的考核體系作為支撐。本項目通過幫助K公司建立考核程序、明確考核主體、細化考核指標，建立了一套與年薪制相匹配的事業部管理者的考核體系。使K公司的年薪制能夠更好的發揮對事業部管理者的激勵作用。
    在本次咨詢中，項目組通過為K公司設計合理的年薪結構、建立科學的年薪支付方式和全面的考核體系對K公司的年薪制體系進行了優化。

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