創新管理董事會專門委員會
（注：關于董事會層面組織變革和組織創新問題）
文/《上海國資》專欄作家，北京求是聯合管理咨詢公司總裁、管理學博士 安林
前些日子，筆者在給一家進行董事會試點的央企董事會班子做公司治理培訓時，該公司董事長說：審計委員會成立都快兩年了，卻很少開會議事。因為身兼該委員會召集人的外部董事，是一大學會計學院院長，總因事務纏身而無暇顧及委員會工作。對此，董事長不知道自己該不該找此董事談談？說吧，顧慮自己不是審計委員會成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計委員會不僅會誤事,而且更會影響董事會發揮作用。
還有一個例子，就是專門委員會履職行權的“支撐”機構問題,俗稱“腿”問題。這是董事會試點一個最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業。對此大家普遍的對策是，將公司相關職能部門列為專門委員會的辦事機構。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會的“腿”機構。但由于這樣的職能部門是公司執行層機構，所以，總有員工抱怨在同時為執行層和決策層干活時,內心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會干活,因為它實質并不掌握對自己的考核和薪酬大權。
此外，專門委員會還存在召集人的崗位職責的困惑。筆者調研發現，各試點單位董事會各專門委員會召集人的崗位與職責、考核和報酬等管理還是一個很大的盲點，因為責、權、利缺失。所以,對于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動性。
這些事例集中表明了一個問題，即董事會專門委員會如何管理。據筆者了解,該問題在當前中央企業的董事會試點單位非常有代表性。因此,值得重點關注和深入研究。
筆者認為，董事會可在4個方面嘗試進行管理創新。
組織管理上，定位董事會與專門委員會關系。
這一點極為關鍵。如果董事會是一個機構的話，那么，各專門委員會就是它的“部門”。而如果董事會召集人——董事長——是這個機關的“總經理”，則各專門委員會召集人就是它的“部門經理”。基于董事長當然的職責是負責董事會組織和功能的有效運行，因此，董事長當然就是各專門委員會召集人的“領導”；而作為董事長的“總經理”當然就擁有對作為各專門委員會召集人的“部門經理”的指揮權。
業務管理上，把握專門委員會年度工作計劃。
就當前試點央企的實踐看，雖然各單位都按照國務院國資委《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應的運行細則或議事規則,但這只是“部門”運行的基本規章制度。除此之外,各部門還應有具體的年度工作計劃,比如每年開多少次委內辦公會、多少次業務培訓會等等。而且,這些年度工作計劃還應報呈作為董事會機構的“總經理”即公司董事長,并經批準后由董事會秘書(機構)負責備案并監督實施。
職能發揮上,再造專門委員會“腿”機構。
正像風險管理委員會有權委托社會中介機構研究并擬訂企業風險管理制度和應對策略一樣,其它專門委員會也應被賦予同樣的權利,以便更多地通過社會中介機構——而不是公司相關職能部門——來幫助其進行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內心的矛盾和困惑,創新專門委員會發揮效能的新方式。
人事管理上，開辟專門委員會機構管理新領域。
把專門委員會視為部門，對其導入人力資源管理。即進行部門內崗位進行分析、評價，并施以科學的考核和激勵。初期建議以各委員會召集人崗位為試點和突破口。
只有通過這樣的創新管理，專門委員會效能才有可能得以激活，企業董事會組織才有可能得以有效運行。（此文已刊于2008年第8期《上海國資》）
案例解讀：X集團的組織系統變革實踐
項目背景
XX集團公司坐落于歷史文化名城洛陽，集團前身是當地重點國有企業，在80年代曾創下輝煌業績，公司緊跟市場需求，通過發揮自身技術優勢走出了一條超速發展之路，員工經過10年的發展擴充到3000人，2007年擁有資產3億元，營業收入達到10億元。
隨著集團的發展、員工人數的增加和工廠規模的擴大，整個肌體的行動逐漸遲緩，很多管理問題暴露出來，例如：集團的決策效率越來越慢，高層大量時間用在會議上；職能部門相互工作不配合；營銷部門的定單量不能滿足工廠的產能；本位主義嚴重，對質量問題相互推諉；產品交期延遲和質量的下降使客戶滿意度逐漸喪失；員工內部小團體政治突出、分幫結派等，以往所積累的客戶和原有產品優勢正在慢慢失去。如今的集團已經走到了一個老國有企業都不能回避的發展瓶頸——組織變革和管理提升。
問題診斷
經歷了三周的深度訪談、問卷調查和閱讀企業材料之后，我們發現該集團的問題屬于典型的國有企業管理轉型過程中的結構性調整問題，問題的癥結如下：
問題一：企業的戰略目標缺乏組織結構和組織執行的支持。
解決思路：戰略的變化要求組織進行結構變革，需要對現行組織架構和管理系統進行全面調整，建立有效的適應企業戰略的組織架構；加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度；解決部門之間信息不暢的橫向管理問題。
問題二：企業管理層和員工激勵及約束的問題。
解決思路：建立科學的員工考核激勵機制；基于組織戰略設計薪酬方案。
咨詢的時間表也同步形成：
組織診斷（3周）——組織結構設計和職能梳理（3周）——管理流程設計（6周）——績效考核方案設計（3周）——薪酬方案設計（3周），每個模塊交叉進行，力爭在3個月內完整項目總目標。
解決變革核心——組織變革和崗位調整
經過求是咨詢顧問和該集團公司高層的共同提煉，該集團的組織戰略被歸納為以市場開發和產品設計為重心，以品牌建設為中心，以快速響應客戶需求為核心的市場導向戰略。為了達成目標，求是咨詢顧問開出了藥方：
以市場開發和產品設計為重心就必須從組織架構上對相關部門予以重視；以品牌建設為中心應強化在各自責權利分配上組織核心功能的整合；以客戶為核心首要解決的是有效傳遞市場壓力的問題，必須劃小組織核算單位，加強激勵和約束共存機制。
因此，組織結構設計要遵循如下原則：
（1）保證組織在每個細分市場上的競爭能力都能夠得到管理者的重視；
（2）保證部門的設計為整個組織增值；
（3）保證組織與行業特點和運作流程沒有沖突；
（4）保證管理層次和管理部門既能實施有效控制，又避免層級太多；
（5）保證組織有一定的隨市場變化的靈活性；
（6）保證組織結構實施的阻礙和風險在控制范圍內。
方案設定之后，接下來就是如何將高層領導者的意圖灌輸到每位管理者的頭腦里，求是咨詢團隊為了避免出現由于人事糾紛和利益沖突導致的動蕩，采用了多次反復交流，調整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執行風險化為零。
在對待某些部門的撤消上，求是咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層領導甚至面授機議：如何對撤換人員穩妥安置，如何在談話中尊重對方并陳清利弊，如何避免被談話人員的過激舉動，如何做最壞的打算和最充分的準備，都一一做了詳細的部署；針對國企員工對穩定性的要求，對組織變革中的薪酬改革建議適當增加結構性工資，以減少變革阻力，提高員工對變革的接受度，落實減員增效，最終使組織機構調整在XX平穩且快速的實現。
保證變革落地——優化管理流程
在企業中，要想實現預定的經營目標，需要由掌握不同技能的人員和群體協作完成，組織與職能設計是界定垂直指揮系統的重要工具；而流程管理是解決橫向聯絡的主要方式，兩者不可或缺。
求是顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設計上，著重以三大核心流程為工作重點，它們是：
（1）市場開發與管理流程——集中體現集團以滿足客戶需求為核心的思路，加強客戶管理功能，理順從業務洽談到售后服務及客戶資料庫建立的閉環管理模式；
（2）生產管理流程——生產管理流程集中解決企業和客戶共同關注的交貨期和質量問題，滿足客戶需求是生產的最終著眼點，也是生產型企業的命脈所在；
（3）新產品開發與推廣流程——加強技術研發，增強自有產品的技術附加值是XX未來的立足之本，此次流程設計著力解決新產品研發過程、技術的生產轉化過程以及新產品推廣的多個管理流程。
為了實現流程設計的科學性和實用性，我們先根據管理原則和訪談設計管理流程，然后經過相關人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特色又不違背一般管理規律。
實施變革管理——重整績效管理體系
組織機構的設計和管理流程的梳理解決了管理框架性的問題，這種改變沖擊到部門的具體業務運作，而公司經營目標如何具體而微地化作每位員工的實際工作內容，還缺少關鍵的一環——績效管理方案的設計。
我們認識到X集團的績效管理問題頭緒繁多，例如現有的績效管理制度沒有形成體系；集團經營績效目標與員工工作內容缺乏相關性；考核內容單一，無法體現企業的成長性和復雜性；缺乏具體的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目標，似乎是不可能的，我們經過激烈的討論后決定：首先，需要導入一種先進的績效管理理念；要實現員工的參與感，使每位員工親身感受到企業戰略確實與自身相關；要摒棄各部門只從自身出發，不顧全大局的割裂狀態；要留下影響企業未來發展的管理思想，以指導今后績效管理的方向等等。最終求是咨詢顧問決定以中高管理層主導討論、接受質詢的方式，在戰略平衡記分卡總綱的指引下，以關鍵業績指標（KPI）為企業戰略落地的根本，幫助集團建立一套有效的績效管理體系。
在求是咨詢顧問周密的安排和事先培訓的基礎上，由中高層參加的第一輪質詢會召開了，首先是董事長提出2007年集團總目標框架，分解成為平衡記分卡四個方面：財務類、客戶類、內部運營類和學習成長類，在每個類別內分別根據具體情況提出關鍵業績指標（KPI）并接受大家的質詢。在中高層對集團KPI由質疑到爭論不休再到逐漸肯定達成共識的過程中，公司發展全景在每一個與會人的心中越來越清晰。每個部門依照上述方式都要公開接受質詢，部門經理要把企業總目標分解為部門目標，并要當眾講明為什么是這些指標，如何完成這些指標等。
固化變革成果——配套薪酬激勵機制
組織變革目的是要煥發出員工的巨大生命力，創造員工投身于企業發展的動力和精神，要保持這種變革成果，在薪酬激勵機制上就要做出相應的制度支持。經過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數據的分析，求是項目組認為通過薪酬設計要解決如下四個問題：
（1）增強薪酬激勵性、體現公平價值分配，實現個人價值貢獻；
（2）增強內部競爭性建立風險傳遞手段，實現企業的管理能力；
（3）增強部分崗位的薪酬市場競爭性，實現人才結構優化；
（4）增強業務人員自身定位轉變，實現企業由生產到營銷的類型轉變。
為了實現上述目標，求是咨詢團隊設計了以職位貢獻為基礎，以業績貢獻區分員工價值的薪酬方案。采用培訓中高層管理者的薪酬理念，發動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達成共識的方式，完成了在基本工資中體現崗位價值，在業績評估中實現個人貢獻的薪酬方案設計，全面進行了企業價值創造、價值評估、價值分配的整合過程。
求是顧問組深知薪酬方案的實施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調整的員工，容易引起情緒上的波動，造成員工離職及管理上的被動。為了妥善實施，咨詢團隊針對公司具體情況進行了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內，把變革的風險控制到最低，而薪酬方案也正如求是顧問所料，得到了管理層和員工的一致認可。
企業組織變革的原因和策略
現代企業面對外部環境的劇烈變化，組織變革越來越成為組織生存的一種常態，企業管理者們對于組織發展戰略的認識和對組織變革的認識是同生共長的，適時、適當地變革，來保證企業的生存和可持續發展，已經成為企業管理的基本命題，需要每個企業管理者思考和判斷。
企業所面對的內外環境條件的變化，一般來說，可以從三個方面加以認識：
一是企業經營環境的變化。諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。
二是企業內部條件的變化。企業內部條件的變化主要包括：
1、技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。
2、人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。
3、管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。
三是企業本身成長的要求。企業處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。
企業中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆有：
一、企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
二、企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
三、組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
四、職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
當一個企業出現以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。
組織變革是一個系統工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。
實施組織變革要遵守基本的原則方針，變革的方針策略主要有兩方面，一是積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。 二是綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。
組織變革的方法策略從不同角度可分為不同方法，一般可分為三種：即 ：
一、改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質。
二、爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
三、計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優點是：有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求；組織結構的變革可以與人員培訓、管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規劃，員工參加。
咨詢師眼中的企業組織變革
企業管理咨詢專業人事對組織變革再熟悉不過了，對一個企業的管理認識往往都有一貫性的專業視角，比如從公司戰略開始了解企業對未來發展的布局，從組織結構開始了解企業內部運作的系統安排，從流程開始了解企業業務具體運作模式的安排等等。
對于企業的組織變革，咨詢師一般從四個方面來看，首先，組織變革最明顯的體現表現在組織結構上的變動。如果只是小的調整、或者局部的變革，那可能只是人員配置數量的變化，或者增加或者削減一、二個部門，或者將一些部門職能進行歸并；而組織結構的一些大的變革，是涉及管理層次于管理幅度的變革。
隨著企業生產規模的擴大，經營范圍也越來越廣，管理變得越來越復雜，管理層次會不可避免的增加。一些大的公司為了獲得向小公司那樣管理層次少、上下溝通快、對外部環境變化能夠迅速做出反應的優勢，總是力圖減少管理的層次，特別是在外部環境處于動蕩易變的狀態時更是如此。事實上，成熟的企業往往會偏向于對一些富有經驗與能力的經理人員，增加其責任，擴大其管理幅度，企業只求在一些大的方面，能對具體職能部門保持一種統一和協調的能力。
其次是在組織運作方式上來認識組織變革，包括幾個方面：
一是組織是選擇集權制還是分權制，這是在咨詢項目中往往是組織設計所首先要回答的問題。一般來講，當企業所處的經營環境比較簡單，經營的產品種類較少，經營規模較小，管理資源比較缺乏的時候，就會比較偏重于集權制。而當環境變得日益復雜，企業逐步走向多樣化，跨地區生產經營的時候，各過程，協作關系也趨于復雜，管理資源變得豐富的時候，分權就會成為一種必然。
當然，對于一些規模交大的公司而言，它往往在分權的同時也比較注意對一些重要方面的集權。幾乎任何一個經營成功的大企業，無論其管理層次有多少，它在財務與人事上都保持了高度的集權，以求使企業的高層能夠有力，有效的保證對企業資源的調度和合理配置，以尋求最佳的資源利用效應，盡管它可以同時授予企業所屬的戰略事業單位或事業部獨立的市場經營責任。
另外，對于一些短期決策，企業往往授予職能部門或者作業部門比較大的權力；而對于一些長期決策，則往往有企業的高層來參與決定。
二是組織的溝通方式。在組織結構一定的情況下，縱向的溝通渠道往往是一定的，而橫向的溝通渠道往往需要變動。現代企業比較偏向于加強企業的橫向聯絡，包括職能部門與作業部門之間的溝通，以求的企業即能夠共享信息資源，增強認同感，減少因誤解而帶來的矛盾沖突，同時還可以提高效率。哪些信息報送哪些部門，報送到怎樣一個層次，往往是個復雜的問題，其原則是要能夠適應環境的變化，抓住戰略的重點，提高決策的效率，同時也要盡力避免信息的無端膨脹、泛濫、如此反而干擾正常的溝通渠道。
組織變革的第三個方向是協作方式的變革。現代企業的生產經營是由多方面的專家分工與協作的過程。然而在橫向協調的過程中，由于各個部門及其經理人員在企業中所處的位置不同，觀察問題的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和沖突往往在所難免，在這種情形下，就必須由最高層的經理直接參與協調，否則其結果會使經營決策偏離現實的要求。
最后組織如何控制也是專業咨詢師對組織變革認識的重要方面。組織控制將決定既定的組織體制運行的穩定性和有效性。組織結構和運作方式一旦確定，其效用的發揮就需要一個相對穩定的環境加以支持。當組織結構總是處于變動的狀態，就需要耗費很多人力，物力去支持這種變動，由此，許多正常的工作就會被中斷而變得不那么連續，正常的生產秩序也會被打斷，組織運作的效率就會下降。然而當組織不得不進行變革的時候，組織的控制方式也不得不隨之變革。另外，組織評價體系的穩定也是組織穩定的重要因素。
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