集團(tuán)管控
對于一個集團(tuán)型的企業(yè)，講一般的管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要講集團(tuán)管控。首先，對于集團(tuán)總部——作為既可能創(chuàng)造價值又可能破壞價值的頭腦機(jī)構(gòu)：如何進(jìn)行功能定位，如何實(shí)施”資本管理“，如何實(shí)現(xiàn)”集而又團(tuán)“的價值？其次，對下屬企業(yè)：是放權(quán)還是集權(quán)？放權(quán)放什么，集權(quán)集什么？放權(quán)放到什么程度？集權(quán)集到什么程度？管什么、不管什么？如何調(diào)動它們的組織協(xié)同力和工作積極性？如何使其有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)？
求是咨詢通過20余年的咨詢實(shí)踐，探索、形成了一套構(gòu)建集團(tuán)管控模式、打造集團(tuán)管控力的獨(dú)特咨詢技能。尤其是集公司治理與集團(tuán)管控于一體的國有大企業(yè)的集團(tuán)管控模式，曾幫助中央企業(yè)新興際華集團(tuán)獲得了國家級創(chuàng)新成果一等獎的殊榮。
>>解決對策
求是咨詢可提供以下集團(tuán)管控模塊的咨詢服務(wù)：
大型公司董事會治理與集團(tuán)管控一體化設(shè)計、企業(yè)集團(tuán)管控體系診斷與評估、企業(yè)集團(tuán)管控模式選型與設(shè)計、集團(tuán)管控模式、管控組織、管控流程與制度配套設(shè)計、企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系設(shè)計、集團(tuán)母公司與其上市子公司組織管控模式設(shè)計、集團(tuán)公司改制與管控體系再造、企業(yè)黨委視角下的母子集團(tuán)管控體制研究。
>>案例分享
某省會城市燃?xì)鈩恿瘓F(tuán)是由市煤氣公司、市管道煤氣公司、燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)公司于2001年通過資源整合組建，注冊資金5.7億元。業(yè)務(wù)范圍涵蓋城市天然氣供應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)投資與經(jīng)營；液化石油氣充裝與銷售；燃?xì)鉄崃こ淘O(shè)計、施工與監(jiān)理；燃?xì)庥嬃科骶邫z測、生產(chǎn)與銷售；物流項(xiàng)目投資與經(jīng)營；燃?xì)饴殬I(yè)教育等。
集團(tuán)由老三家企業(yè)改制而來，帶有較深的國有企業(yè)發(fā)展痕跡；在近幾年的快速發(fā)展中，逐步擴(kuò)大為擁有十余家下屬公司的大型集團(tuán)。隨著集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)總部的定位，對下屬公司的管控，集團(tuán)總部各部門如何有效地對下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)與管理，集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)如何在眾多企業(yè)中統(tǒng)一的問題逐步顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)階段，集團(tuán)的母公司定位不清晰，“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、風(fēng)險運(yùn)作”的狀況明顯：管控平臺不牢固、管控環(huán)境不理想、治理與職能管控不給力、管控機(jī)制不完善。
1、調(diào)研及診斷：通過調(diào)研、分析，對集團(tuán)的管控現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷，重點(diǎn)分析集團(tuán)目前存在的集團(tuán)管控上的困惑與問題；通過對現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)的分析和研究，重點(diǎn)是對下屬公司法人治理現(xiàn)狀的分析，對下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷。
2、設(shè)計集團(tuán)管控模式：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，明確業(yè)務(wù)定位；確定管控模式及總部的功能定位，優(yōu)化總部部門，厘清職責(zé)。
3、完善下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)：厘清集團(tuán)與下屬公司的管理關(guān)系、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系、完善母下屬公司的治理體系；根據(jù)下屬公司的發(fā)展?fàn)顩r，優(yōu)化董事會構(gòu)成及相關(guān)議事規(guī)則，確定下屬公司董事會在股東與管理層之間所應(yīng)承擔(dān)的職能和應(yīng)發(fā)揮得具體作用。
4、明晰管控職能，細(xì)化管控權(quán)責(zé)：根據(jù)管控模式，從核心職能和業(yè)務(wù)著手細(xì)化管控體系；根據(jù)管控模式和組織架構(gòu)，明晰集團(tuán)職能和業(yè)務(wù)管控的權(quán)責(zé)，劃分出總部與各下屬公司責(zé)權(quán)的界限；通過權(quán)責(zé)手冊進(jìn)行詳盡的權(quán)責(zé)描述，指導(dǎo)管控實(shí)施。
集團(tuán)通過治理、戰(zhàn)略、管控、組織、制度和流程管理等體系的診斷、梳理和優(yōu)化設(shè)計，極大提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及廣大干群的系統(tǒng)認(rèn)知，企業(yè)管理水平得到全面提升。2015年，集團(tuán)以44.7億元的營業(yè)收入排行2016年中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)419位，省百強(qiáng)企業(yè)。
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新興際華集團(tuán)公司治理與集團(tuán)管控一體化管理
主持新興際華集團(tuán)《大型國有企業(yè)董事會治理與集團(tuán)管控一體化》 研究成果榮獲國家級一等獎
中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控
中國航材集團(tuán)組織職責(zé)及組織績效管理、集團(tuán)管控及流程管理
攀枝花鋼鐵集團(tuán)“集團(tuán)管控”（含集團(tuán)整體上市業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合、管控模式、組織與流程）