2016年8月期刊

 現(xiàn)代集團企業(yè)面臨著錯綜復雜的內(nèi)部管理關系和變幻莫測的外部競爭環(huán)境。集團企業(yè)一般有多個產(chǎn)業(yè)板塊，外部環(huán)境因素不僅直接作用于各產(chǎn)業(yè)之間，多產(chǎn)業(yè)也使得集團企業(yè)出現(xiàn)了非線性變化關系。集團企業(yè)總體利潤產(chǎn)生于各產(chǎn)業(yè)板塊及承接各產(chǎn)業(yè)的分子公司、事業(yè)部等集團組織多層面的管控關系。集團企業(yè)的巨量利潤就是在這樣的集團管控網(wǎng)絡中被捕捉和歸集的。

集團管控一般理論框架的關鍵要素包括：治理、控制和資本管理。從集團企業(yè)整體利潤實現(xiàn)角度看，“治理、控制和資本管理”單一要素均為必要條件，但非充分條件。集團管控是系統(tǒng)工程，是對集團“治理、控制和資本管理”全方位整合的系統(tǒng)，單一點狀的管理并非集團管控的本質。“治理”重在保障集團企業(yè)的基礎利潤，“控制”在于捕捉匯總集團企業(yè)內(nèi)利潤，“資本管理”，則是為了爭取集團企業(yè)的超額利潤。

古希臘哲學家阿基米德名言道：“給我一個支點，我就能翹起整個地球。”這里的支點就是“治理”。從權力在集團內(nèi)的傳導路徑看，集團母公司實行的集團管控，其基礎權力源于集團的治理結構，即公司法理所賦予的權力。

“治理”關乎集團企業(yè)的大成敗，是“存亡之道，不可不察也”。集團企業(yè)治理結構的實證研究顯示，集團企業(yè)的“治理”如果缺失，就無法復制、積累制度資本，成功面對未來不確定的競爭。集團企業(yè)的發(fā)展路徑通常是在單體公司聚集了原始資本后，由局部分散的各類資產(chǎn)堆積形成集團。彼時治理結構并未有效建立。在金融危機中轟然倒閉的美國雷曼兄弟集團，本質問題就是治理結構失效。而良好的治理結構可以使得集團企業(yè)自身的運作進入良性循環(huán)，資源得到優(yōu)化配制，對增強其核心競爭力、提高經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

在“控制”環(huán)節(jié)，集團治理結構延伸出來的制度及管理行為權力，與企業(yè)的核心能力、資源，組織管理相結合，就會釋放出巨大能量。能力，資源，組織管理就是產(chǎn)生乘數(shù)效應的杠桿。集團母公司權力傳導的路徑，不僅是單點、單維度，而是點線面結合、橫向與縱向整合的平面網(wǎng)狀形態(tài)。如果結合時間的動態(tài)維度，集團母公司權力傳導的路徑就是立體的復合結構，而其在實際組織中的鏡像就是不同管理條線、功能模塊、管控邊界、權責劃分等。

集團企業(yè)在時間、空間的跨越越大，企業(yè)的經(jīng)營范圍，利潤規(guī)模量越大，企業(yè)資產(chǎn)形態(tài)越復雜，每條經(jīng)營路徑上資金怎么走將會愈加復雜。未來的大趨勢是將集團企業(yè)逐步資本化、金融化，而跨越資金累積的線性規(guī)則，必須依靠杠桿效應。縱觀集團企業(yè)發(fā)展歷史，世界上許多成功的集團企業(yè)的起始都是建立在關鍵要素整合之上的，他們深諳“借力使力”的技巧，充分利用支點與杠桿乘數(shù)的整合力量，這樣就會產(chǎn)生集團管控的杠桿效應，收獲巨大的利潤。

“資本管理”在集團管控中也扮演關鍵的角色。靜態(tài)的資產(chǎn)是沒有意義的，集團企業(yè)的資產(chǎn)只有被調(diào)度起來，實現(xiàn)有效的運轉，才能創(chuàng)造價值。產(chǎn)業(yè)資本及金融資本流入集團企業(yè)，在集團企業(yè)組織中演變?yōu)槿N形態(tài)。其一資產(chǎn)（固態(tài)），其二資金（流態(tài)），其三產(chǎn)品（存貨）。在經(jīng)由外部市場環(huán)節(jié)，上述三種形態(tài)在不同階段以不同速度流出企業(yè)組織，重新集中歸集為資本及增值部分，即企業(yè)創(chuàng)造的利潤，企業(yè)成為實際利潤的創(chuàng)造者。上述資本循環(huán)在集團管控中扮演了核心角色，發(fā)揮了關鍵作用。

在資本管理環(huán)節(jié)，集團母公司不僅是投融資、決策、監(jiān)督和服務中心，也要通過“管資本”進行主動投資，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，能創(chuàng)造巨大的資本收益及超額利潤。

綜上所述，“治理”須是剛性的約束，這是杠桿支點，必須確保穩(wěn)定。“控制”是半剛性的約束，也是杠桿的主體，須結合集團各分子公司不同的情況和目標，根據(jù)不同的管理條線進行區(qū)別對待。而“資本管理”是高度柔性的，集團企業(yè)可以根據(jù)治理和控制后的結果，通過資本管理最終實現(xiàn)集團整體價值最大化。“治理+控制+資本管理”作為集團管控的關鍵三要素，全面考慮集團企業(yè)的各方面利益分配與制度安排，追求集團企業(yè)整體利益最大化。

作為國資委首推的集團管控標桿企業(yè)，新加坡淡馬錫控股集團是全球公認最成功的國資背景的投資集團。新加坡淡馬錫控股集團近十年的總資產(chǎn)規(guī)模增長約四倍，現(xiàn)已突破萬億元。其平均管理資產(chǎn)值約是國內(nèi)同類控股公司的二十倍。這些顯著的對標指標差異，顯示出新加坡淡馬錫控股集團在集團管控模式方面的卓越。

依據(jù)“治理+控制+資本管理”的集團管控的關鍵三要素，新加坡淡馬錫控股集團的治理結構的高度先進性也是國內(nèi)投控集團的標桿。新加坡政府采取很多措施優(yōu)化淡馬錫的公司治理結構，建立以董事會為核心的管理體制和高度市場化的人才選聘機制。淡馬錫控股本身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權和管理權的分離。董事會與經(jīng)營層分設，高級經(jīng)理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監(jiān)督，股東委派的董事履行監(jiān)督作用。董事會下設若干委員會，同時在管理層內(nèi)部，都是從市場上擇優(yōu)聘請職業(yè)經(jīng)理人。淡馬錫的管理層如何運作，完全在董事會的指導之下，不受政府影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權。

在集團管控的“控制”關鍵要素方面，新加坡政府授權淡馬錫和下屬子公司按商業(yè)法則進行運作，不干預其日常經(jīng)營活動。但當某個項目確屬國家需要，且政府有關部門提出了要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應的補償，以保證淡馬錫贏利目標的實現(xiàn)。如果商業(yè)化原則面臨非商業(yè)化的壓力，淡馬錫的董事會就會以其強大的抗干擾能力加以抵制。從淡馬錫系統(tǒng)內(nèi)部來看，淡馬錫與下屬公司之間也是采取靈活的控制模式，總公司對待子公司與對待國內(nèi)其它私人企業(yè)一樣，鼓勵在市場上參與平等競爭。

在集團管控的“資本管理”的關鍵要素方面，淡馬錫具有充分的靈活性進行資金配置，無論是對資產(chǎn)類別、國家、行業(yè)、主題或單一企業(yè)的投資，都不會預先設定資本集中度的界限或目標值。在企業(yè)投資風險管理機制上，淡馬錫將風險管理納入系統(tǒng)與流程之中，包括核準審批權限、公司政策以及向董事會提交風險報告；投資提案參照“兩把鑰匙”體系，例如由市場團隊和行業(yè)團隊共同提交管理層投資委員會審核。根據(jù)投資規(guī)模或風險程度，投資提案可能上報執(zhí)行委員會或董事會以做出最終決議。這樣就保證了資本利潤最大化條件下的風險平衡。淡馬錫按商業(yè)原則持有和管理資產(chǎn)；作為積極的投資者，淡馬錫通過增持、維持或減持投資來打造投資組合；這些投資以商業(yè)原則為驅動，致力于創(chuàng)造和最大化經(jīng)風險調(diào)整后的長期回報。

以上從集團管控的關鍵要素“治理+控制+資本管理”的角度分析了新加坡淡馬錫控股集團的成功經(jīng)驗。在“治理”上勝出的集團企業(yè)在經(jīng)營層級才有持續(xù)增量的可能；在“控制”上集權、分權收放自如的集團企業(yè)才有總體資產(chǎn)累積的可能，在集團企業(yè)層級才有資本形成的可能；而在“資本管理”上成功的集團企業(yè)才能占領產(chǎn)業(yè)制高點，不斷獲取新的產(chǎn)業(yè)利潤增長點。

“治理+控制+資本管理”有效結合是集團企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。集團管控解決方案的供方應審時度勢，切實把握集團管控的關鍵三要素，助推客戶企業(yè)創(chuàng)造最大的集團管控價值。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司張曉波