2016年8月期刊

 現代集團企業面臨著錯綜復雜的內部管理關系和變幻莫測的外部競爭環境。集團企業一般有多個產業板塊，外部環境因素不僅直接作用于各產業之間，多產業也使得集團企業出現了非線性變化關系。集團企業總體利潤產生于各產業板塊及承接各產業的分子公司、事業部等集團組織多層面的管控關系。集團企業的巨量利潤就是在這樣的集團管控網絡中被捕捉和歸集的。

集團管控一般理論框架的關鍵要素包括：治理、控制和資本管理。從集團企業整體利潤實現角度看，“治理、控制和資本管理”單一要素均為必要條件，但非充分條件。集團管控是系統工程，是對集團“治理、控制和資本管理”全方位整合的系統，單一點狀的管理并非集團管控的本質。“治理”重在保障集團企業的基礎利潤，“控制”在于捕捉匯總集團企業內利潤，“資本管理”，則是為了爭取集團企業的超額利潤。

古希臘哲學家阿基米德名言道：“給我一個支點，我就能翹起整個地球。”這里的支點就是“治理”。從權力在集團內的傳導路徑看，集團母公司實行的集團管控，其基礎權力源于集團的治理結構，即公司法理所賦予的權力。

“治理”關乎集團企業的大成敗，是“存亡之道，不可不察也”。集團企業治理結構的實證研究顯示，集團企業的“治理”如果缺失，就無法復制、積累制度資本，成功面對未來不確定的競爭。集團企業的發展路徑通常是在單體公司聚集了原始資本后，由局部分散的各類資產堆積形成集團。彼時治理結構并未有效建立。在金融危機中轟然倒閉的美國雷曼兄弟集團，本質問題就是治理結構失效。而良好的治理結構可以使得集團企業自身的運作進入良性循環，資源得到優化配制，對增強其核心競爭力、提高經營業績、實現可持續發展具有重要意義。

在“控制”環節，集團治理結構延伸出來的制度及管理行為權力，與企業的核心能力、資源，組織管理相結合，就會釋放出巨大能量。能力，資源，組織管理就是產生乘數效應的杠桿。集團母公司權力傳導的路徑，不僅是單點、單維度，而是點線面結合、橫向與縱向整合的平面網狀形態。如果結合時間的動態維度，集團母公司權力傳導的路徑就是立體的復合結構，而其在實際組織中的鏡像就是不同管理條線、功能模塊、管控邊界、權責劃分等。

集團企業在時間、空間的跨越越大，企業的經營范圍，利潤規模量越大，企業資產形態越復雜，每條經營路徑上資金怎么走將會愈加復雜。未來的大趨勢是將集團企業逐步資本化、金融化，而跨越資金累積的線性規則，必須依靠杠桿效應。縱觀集團企業發展歷史，世界上許多成功的集團企業的起始都是建立在關鍵要素整合之上的，他們深諳“借力使力”的技巧，充分利用支點與杠桿乘數的整合力量，這樣就會產生集團管控的杠桿效應，收獲巨大的利潤。

“資本管理”在集團管控中也扮演關鍵的角色。靜態的資產是沒有意義的，集團企業的資產只有被調度起來，實現有效的運轉，才能創造價值。產業資本及金融資本流入集團企業，在集團企業組織中演變為三種形態。其一資產（固態），其二資金（流態），其三產品（存貨）。在經由外部市場環節，上述三種形態在不同階段以不同速度流出企業組織，重新集中歸集為資本及增值部分，即企業創造的利潤，企業成為實際利潤的創造者。上述資本循環在集團管控中扮演了核心角色，發揮了關鍵作用。

在資本管理環節，集團母公司不僅是投融資、決策、監督和服務中心，也要通過“管資本”進行主動投資，整合產業鏈資源，能創造巨大的資本收益及超額利潤。

綜上所述，“治理”須是剛性的約束，這是杠桿支點，必須確保穩定。“控制”是半剛性的約束，也是杠桿的主體，須結合集團各分子公司不同的情況和目標，根據不同的管理條線進行區別對待。而“資本管理”是高度柔性的，集團企業可以根據治理和控制后的結果，通過資本管理最終實現集團整體價值最大化。“治理+控制+資本管理”作為集團管控的關鍵三要素，全面考慮集團企業的各方面利益分配與制度安排，追求集團企業整體利益最大化。

作為國資委首推的集團管控標桿企業，新加坡淡馬錫控股集團是全球公認最成功的國資背景的投資集團。新加坡淡馬錫控股集團近十年的總資產規模增長約四倍，現已突破萬億元。其平均管理資產值約是國內同類控股公司的二十倍。這些顯著的對標指標差異，顯示出新加坡淡馬錫控股集團在集團管控模式方面的卓越。

依據“治理+控制+資本管理”的集團管控的關鍵三要素，新加坡淡馬錫控股集團的治理結構的高度先進性也是國內投控集團的標桿。新加坡政府采取很多措施優化淡馬錫的公司治理結構，建立以董事會為核心的管理體制和高度市場化的人才選聘機制。淡馬錫控股本身的公司治理制度在很大程度上保證了監督權和管理權的分離。董事會與經營層分設，高級經理層由董事會聘任，對董事會負責，董事會對其進行考核和監督，股東委派的董事履行監督作用。董事會下設若干委員會，同時在管理層內部，都是從市場上擇優聘請職業經理人。淡馬錫的管理層如何運作，完全在董事會的指導之下，不受政府影響，企業本身有完全自主的決策權。

在集團管控的“控制”關鍵要素方面，新加坡政府授權淡馬錫和下屬子公司按商業法則進行運作，不干預其日常經營活動。但當某個項目確屬國家需要，且政府有關部門提出了要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應的補償，以保證淡馬錫贏利目標的實現。如果商業化原則面臨非商業化的壓力，淡馬錫的董事會就會以其強大的抗干擾能力加以抵制。從淡馬錫系統內部來看，淡馬錫與下屬公司之間也是采取靈活的控制模式，總公司對待子公司與對待國內其它私人企業一樣，鼓勵在市場上參與平等競爭。

在集團管控的“資本管理”的關鍵要素方面，淡馬錫具有充分的靈活性進行資金配置，無論是對資產類別、國家、行業、主題或單一企業的投資，都不會預先設定資本集中度的界限或目標值。在企業投資風險管理機制上，淡馬錫將風險管理納入系統與流程之中，包括核準審批權限、公司政策以及向董事會提交風險報告；投資提案參照“兩把鑰匙”體系，例如由市場團隊和行業團隊共同提交管理層投資委員會審核。根據投資規模或風險程度，投資提案可能上報執行委員會或董事會以做出最終決議。這樣就保證了資本利潤最大化條件下的風險平衡。淡馬錫按商業原則持有和管理資產；作為積極的投資者，淡馬錫通過增持、維持或減持投資來打造投資組合；這些投資以商業原則為驅動，致力于創造和最大化經風險調整后的長期回報。

以上從集團管控的關鍵要素“治理+控制+資本管理”的角度分析了新加坡淡馬錫控股集團的成功經驗。在“治理”上勝出的集團企業在經營層級才有持續增量的可能；在“控制”上集權、分權收放自如的集團企業才有總體資產累積的可能，在集團企業層級才有資本形成的可能；而在“資本管理”上成功的集團企業才能占領產業制高點，不斷獲取新的產業利潤增長點。

“治理+控制+資本管理”有效結合是集團企業生存和發展的關鍵因素。集團管控解決方案的供方應審時度勢，切實把握集團管控的關鍵三要素，助推客戶企業創造最大的集團管控價值。

作者：北京求是聯合管理咨詢有限公司張曉波