2021年6月期刊

就在2020年11月，中國人民銀行、中國銀保監會、中國證監會、國家外匯管理局對阿里巴巴旗下螞蟻金服實際控制人馬云進行了監管約談。從此前監管部門的公開表述來看，監管約談通常是指監管部門對被監管對象的違規或者涉嫌違規行為進行規勸或者批評的行為。

隨后，螞蟻金服被叫停上市。這一境況表明，筆者此前的疑慮不僅不是多余的，而且更具現實警示意義。此時看來，仍有必要再論超大型企業的戰略邊界問題。

一、超大型企業不可能不存在戰略邊界

客觀而言，對于一個企業，其所擁有的資源與能力終究是有限的，而戰略管理、組織管控作為其核心的資源能力，同樣也是有限的。

企業不可能無限制地發展，尤其是在多元化發展、跨界經營的情勢下。企業需要評估其自身的資源能力，進行與之匹配性的戰略規劃與發展。

超大型企業雖然具有強大的產品業務規模和市場競爭實力，可選擇的空間也相對較大，但如果不能合理地管控戰略邊界，導致具有較大市場規模的核心產品和業務利潤率在市場上逐漸下滑，那么，超大型企業必將遭遇巨大的市場風險和經營的不確定性。

曾有不少成功跨越發展鼎盛時期的超大型企業，皆因后期缺乏對戰略邊界的管控而介入了相對不夠或不熟悉的業務領域與市場環境，導致出現組織機構重疊、資產分散堆積、治理結構缺失、管控機制失靈等嚴重問題。有部分企業因內外部風險的持續累積和不斷加劇而走向衰落、倒閉或破產。

二、超大型企業亦應尊重企業戰略發展的基本規律

超大型企業不能因為財大氣粗就能想做什么就做什么的。在戰略規劃和發展上，也必須尊重基本規律。

依據戰略理論的基本觀點，“戰略的本質即取舍”，超大型企業要找到符合自身發展的戰略邊界，必須學會平衡“取舍”。本質上，企業戰略就是企業“可做什么”（囿于外部環境約束）、“不做什么”（囿于內外部因素掣肘）、“能做什么”（囿于內部資源能力稟賦）間的有機組合。

一是可做什么。企業需要通過外部環境分析，來識別企業面臨的外部環境約束及所存在的機會和威脅，分析企業各業務板塊發展趨勢。外部環境分析，通常要通過PESTEL分析框架來實現。這里P為Political、 E為Economic、S為social、T為Technological、E為Environmental，L為Legal。通過分析，企業要進一步找準未來戰略發展所不可觸碰的東西（如政策風險、技術障礙等），從而明晰未來可有的機遇、可做的選擇。

二是不做什么。在做戰略時，知道“不做什么”往往比知道“應做什么”來的更重要。求是咨詢在幫助許多大型企業甚至是世界500強企業做戰略規劃時，經常會發現我們的客戶會大談其“要這個、要那個”，而且通常又難以抉擇、取舍，放不下這個、放不下那個。而我們通常的建議則是讓他們先考慮清楚“不要或不做什么”，比如不要觸碰什么行業、不要觸碰什么領域，以及什么人群不是企業的客戶，什么區域不是企業的市場等等。這種對“不要或不做什么”的區隔，實際上是企業特別是超大型企業思考、確定宏偉戰略邊界最有效的方法。

從做戰略就是做選擇講，超大型企業在面臨大量的機會、擁有富足的資源去規劃戰略之時、明確“何去何從”之際，首要而關鍵的，還是先排除“不去哪里”的選項和干擾，這樣才能更好地明晰企業“要去哪里”。

三是能做什么。這一步，企業需要對內部資源能力狀況進行系統深入的分析、評估，以明確資源能力組合對其戰略規劃與發展的支持度。一般地，企業可應用關鍵成功因素模型（CSF）來綜合分析評估其優勢和劣勢。如果企業謀求持續成長，就必須聚焦于少數關鍵成功因素，做好支撐企業戰略發展的最佳資源能力組合配置。  

綜上，筆者以為，類似阿里巴巴等超大型企業，尤其有必要重新反思戰略發展問題，從戰略定位、戰略執行中審視戰略邊界問題。重視戰略發展，更要守住戰略邊界。這才是超大型企業健康、持續發展的不二法則。 

作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 張曉波