2017年9月期刊

 “共和國長子”的榮耀

中國一重是國家“一五”期間由前蘇聯援建的156項重點工業項目之一，始建于1954年，目前由中央管理的涉及國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業，擁有1家上市公司中國第一重型機械股份公司，是國家創新型試點企業、國家高新技術企業，擁有國家級企業技術中心、重型技術裝備國家工程研究中心、國家能源重大裝備材料研發中心。

60多年來，中國一重為國民經濟建設提供機械產品350多萬噸，開發研制新產品400多項，填補國內工業產品技術空白400多項，創造了數百項“第一”，設計制造的產品先后裝備了中國各大核電石化企業、鋼鐵企業、汽車企業，有色金屬企業、煤炭生產基地等，肩負起了為新中國工業化建設提供重大技術裝備的歷史重任，為我國的重點工程建設、重工業和強軍體系建設作出了不可替代的貢獻。

伴隨著共和國的成長，中國一重經歷了初創時期的艱難困苦、發展時期的勵精圖治、轉型時期的彷徨徘徊，如今再次迎來跨越式發展。在中國一重成長的不同階段，都得到了黨和國家領導人的關懷與指導。

中共中央副主席 國務院總理 政協全國委員會主席周恩來視察中國一重（1962.06.20）

中共中央主席胡耀邦視察中國一重（1982.08.13）

中共中央政治局常委 國務院總理 全國人大常委會委員長

時任國務院副總理李鵬視察中國一重（1983.09.05）

中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席江澤民視察中國一重（1990.02.23）

中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席

時任中共中央政治局常委 中央書記處書記胡錦濤視察中國一重（1993.09.13）

中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席習近平視察中國一重

大連加氫反應器制造有限公司（2013.08.28）

巨額虧損背后的兩大難題

從2008年開始，中國一重的發展逐漸走下坡路，營業收入下降到百億元以下，又由2009年的92.73億元下滑到2015年的50.12億元，利潤總額由2009年的13.25億元下滑到2015年虧損16.93億元。2016年，上市公司中國第一重型機械股份公司巨額虧損57.34億元。在北京求是聯合管理咨詢有限責任公司進駐中國一重，開展管理診斷的過程中，發現企業巨額虧損的背后，面臨著兩大難題。

難題一：人員臃腫、包袱沉重。

中國一重經過60多年的發展，又處于齊齊哈爾富拉爾基這個經濟不發達的邊陲小鎮，當時有三座“大山”壓在身上，形象地說就是三個“一萬”，即在崗職工12000多人、廠辦大集體職工總數12400人，離退休人員將近1萬人。中國一重一直承擔著離退休人員的服務管理職能。 由于人多產出低，中國一重人均營業收入遠低于同行。中國一重廠辦大集體擁有38年歷史，最多時擁有上百家企業近2萬名大集體職工，廠辦大集體問題不解決，企業的改革脫困也難以有較大突破。中國一重每年需承擔一大筆離退休人員、改制人員等社會負擔費用，而要徹底解決歷史性遺留問題仍將發生較大費用。

難題二：思想觀念滯后，變革動力不足。

中國一重近些年發展之所以陷入困境，很大程度上也是思想觀念造成的。和眾多傳統老國企一樣，許多員工對企業發展的信心不足，缺乏市場意識、服務意識。一些員工早已習慣于計劃經濟思維，久而久之形成的落后觀念及傳統文化一直在左右著他們的行動，思想觀念跟不上也不適應客觀形勢發展變化。

對企業發展造成阻礙的思想觀念，包括習慣走傳統發展路徑、吃老本、唯條件論的“等靠要”慣性思維，不思求變、不求突破、自高自大的封閉保守心理，消極被動、不拼不闖、得過且過的心態等。習近平總書記所告誡的因動力不足而“不想為”、因能力不足而“不能為”、因定力或擔當不足而“不敢為”的現象，在中國一重也不同程度上存在。

扭虧為盈的五大戰略舉措

經歷了幾年的經濟效益下滑，2017年中國一重各項經濟指標開始出現重大轉機。2017年一季度的數據顯示：中國一重實現營業收入15.96億元，同比增長205.6%；利潤總額1487萬元。企業扭轉了連續24個月虧損的不利局面，實現了2017年“首季滿堂紅”。究竟是什么力量使得這樣一個歷史包袱沉重、員工思想觀念滯后的老牌央企重新煥發青春活力，再次進入發展的快車道？

劉明忠2016年5月走馬上任中國一重董事長、黨委書記后提出，改革是中國一重發展的唯一出路，改的速度慢了、改的力度小了、改的程度淺了，都不足以從根本上解決問題，中國一重要重點解決思想觀念、活力動力、體制機制這三個核心問題。中國一重董事、總裁馬克說:“市場和環境變化的壓力，倒逼我們必須拋棄原有的思維定式，對制約企業發展的種種弊端進行顛覆性改革。”在求是咨詢為中國一重提供管理咨詢服務的過程中，深刻地感受到了以下五大戰略舉措對中國一重的轉變起到了至關重要的作用。

舉措一：精簡機構，構建扁平化管理。

減員，就是最大限度“瘦身”，要想把多余的人減下來，首先要做的就是從機構、編制、定員上精干，做到減事、減人、減機構，優化業務，運行聯動，最終建立起“權責明晰、控制有力、運轉高效、服務完善”的組織機構。

中國一重開展了公司管控模式設計與組織結構優化工作，將19個管理部門精簡至13個。按照扁平化原則，撤銷總部職能部門業務科室69個，取消二級單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個，減少了管理層級。

開展人力資源普查，結合各單位機構設置和承擔的工作任務，壓縮定員總數2355人，占在崗職工總數的21%，其中總部職能部門壓縮定員超過30%。通過減員，穩妥安置職工2336人，職工人數下降比例達20.9%，在崗職工平均年齡由41歲降至38歲，管理人員占比由14.5%降至6.5%，輔助生產工人占比由19.2%降至7.9%，人力資源結構得到進一步優化。

舉措二：引進了“模擬法人”運行機制。

為了把企業運營成本降下來，中國一重引進了“模擬法人”運行機制。也就是以滿足快速聯動要求為前提，以向全員賦權配責為出發點，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人都要負責，人人都要當家”，把企業經營創新壓力轉化為員工創新積極性，激發員工主人翁的責任意識，從而使追求可持續發展成為一種剛性動力。

推進全面預算管理。按照“創先爭優、戰略引領、省錢比賺錢容易、深化改革、創新驅動、依靠職工辦企業”原則，堅持“三上三下”，落實“六個面向”（面向營銷人員、研發人員、管理人員、全體黨員、全體職工、黨支部），做到“三個扎根”（扎根市場、扎根基層、扎根項目），在公司、35個二級單位、15個制造廠、692個班組四個層級，扎實推進預算編制工作。

通過細化成本核算，中國一重將企業發展與個人發展緊密銜接。目前，中國一重大型鍛件的廢品率已經從10.17%降到4.4%，噸鋼成本則從7442元降到5186元，按年產30萬噸鋼水計算，每年可直接節約成本超6億元。

舉措三：推行市場化選聘、干部管理契約化。

中國一重堅持“用人交給市場、花錢交給制度”，在市場化選聘、契約化管理等方面進行了一些探索和嘗試。通過堅持黨委對選人用人的領導和把關作用，在保證人選政治合格、作風過硬、廉潔不出問題的前提下，大膽引進市場化選聘、契約化管理的方式，率先在市場化程度高、競爭激烈的領域，放手讓企業董事會打開選人用人視野，不拘一格選人才、用人才，同時配套跟進相應的考核和激勵機制，打通人才市場化選、用、育、留的通道，用市場化方式建立起企業與各類職工的契約化關系，激發了各類干部職工憑本事、靠業績干事創業的內生動力和活力。

中國一重還邀請國務院國資委、外部專業機構和獨立董事共同參與，市場化選聘3名股份公司副總裁，打破了公司重要領導崗位一直以來由推薦選聘的慣例，探索了高管選聘新途徑，起到了公司市場化用人的高層示范引領作用。將產品質量持久得不到改善的某分廠領導班子和經營管理不善導致嚴重虧損的某子公司領導班子解散。以此為突破口，中國一重又先后對下屬各單位總經理、副總經理、總會計師等278個崗位進行內部市場化選聘，整體淘汰率高達39.8%。

集團公司內部層層簽訂經濟責任狀、嚴格契約化管理，在內部實行模擬法人運行機制，憑效益說話，完成不了考核指標就離開領導崗位。與此同時，建立健全激勵約束機制，薪酬分配堅持向營銷、高科技研發、苦險臟累、高級管理四類人員傾斜。

舉措四：建立以營銷為龍頭的經營新機制。

2016年5月份以來，中國一重徹底改變以往以生產為核心的工廠制生產經營管理機制，確立了以營銷為龍頭的經營新機制，把抓市場作為公司的頭等大事，實行早間運營調度會制度，形成快速聯動反應機制，控制生產經營各環節風險點，確保產品質量和交貨期；堅持“經營的競爭力在市場”，成立銷售總公司，設立分公司，做到市場在哪里，銷售工作就做到哪里。

公司主要領導和領導班子成員主動擔當“推銷員”，積極與潛在客戶溝通聯系，并由公司主要負責人帶隊走訪，加強多領域合作。這種管理導向和思想的改變，有效培育了員工市場意識的魂、逐步扎穩了員工市場意識的根。

深化地企合作。習近平總書記在黑龍江省考察時曾指出，“央企要積極與地方協同發展、融合發展，帶動地方發展配套產業”。中國一重主動推動地方協同發展、融合發展，積極探索央企與地方協同融合發展的新路徑和新模式，全力打造黑龍江高端裝備制造服務基地。

舉措五：發揮黨建工作對企業發展的保障力。

中國一重堅持全面從嚴治黨，明確了符合企業發展特色的“23451”黨建工作總體思路。兩個作用，發揮黨委的領導核心、政治核心作用和各級基層黨組織的戰斗堡壘作用，發揮黨員領導干部的示范帶頭作用和黨員的先鋒模范作用；三個保證，堅持黨建工作為公司改革發展提供制度保證、組織保證和監督保證；四創工程，在各級組織中扎實開展創新、創業、創優、創效工程；五大體系，建立完善黨建工作指標、責任、跟蹤、評價、考核五大體系；一個目標，通過從嚴治黨，為做強做優做大中國一重提供堅強保證。

在制度保證上，中國一重把黨的領導融入公司治理各環節，把黨組織內嵌到公司治理結構之中，通過制度落實黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，明確黨在企業中的領導地位。組織架構上，中國一重堅持和完善“雙向進入、交叉任職”領導體制，保證企業堅持改革發展的正確方向。決策程序上，明確黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大問題的前置程序，重大經營管理事項必須經公司黨委研究討論后，再由董事會和經理班子做出決定，切實保證黨組織在公司治理結構中的工作空間和話語權。運行機制上，明確權責邊界，形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理運行機制，使“隱蔽的權力公開化、集中的權力分散化”，做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。

未來，相信這位在挑戰和困難中堅強成長起來的“共和國長子”，還將創造更多的奇跡！