2014年5月第2期

 董事長和總經(jīng)理如何定位各自角色

國有企業(yè)建立公司治理結構初期，經(jīng)常出現(xiàn)董事長和總經(jīng)理權責不清，“越位”和“缺位”并存的現(xiàn)象，如果不及時解決可能影響到公司的健康發(fā)展。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，原因可能是多方面的。首先，現(xiàn)代公司治理理念是建立在委托代理關系之上，是個純粹的舶來品，在中國本身就有水土不服的問題。其次，中國現(xiàn)行的公司治理結構借鑒了美國、德國、日本等不同模式并結合了中國的實際，本身就是個雜糅貨。最后，建立公司治理結構對很多國企來說是個新生事物沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒。基于以上三點，國企公司治理結構建設初期出現(xiàn)一些問題也是非常正常的。

我們認為，董事長和總經(jīng)理的權責不清，關鍵在于二者角色定位不清。而要讓董事長和總經(jīng)理的角色定位清晰起來，本身又是一件復雜的事情。美國的公司治理結構當中董事長是董事會的召集人，主持人。國企的董事長能這么定位嗎？很難。首先，國企的董事長大部分是改制前的總經(jīng)理或者副總經(jīng)理，習慣了管理公司的日常事務，一下讓他適應董事長的角色是很困難的。其次，美國很多公司董事長是外部董事長，是兼職的，是超脫的，而國企的董事長是專職的，是坐班的，這就決定了國企董事長是深度介入公司內(nèi)部事務的。最后，國企的總經(jīng)理還拿現(xiàn)在的總經(jīng)理的職權，和改制前的企業(yè)法下的總經(jīng)理的相比較，以致總感覺心理失衡。

哈佛大學教授約翰•科特（John P. Kotter）認為領導（leadership）和管理（management）是兩種既不相同而又互為補充的行為體系，各有各的功能和特點。管理與處理復雜情況有關，關注的是秩序和連貫性，沒有好的管理企業(yè)會陷入混亂；領導則與變革有關，近年來企業(yè)的生存環(huán)境日趨復雜多變，延續(xù)以往的做法已經(jīng)很難適應新的環(huán)境，需要企業(yè)更多的變革，而變革需要更多的領導力。處理復雜情況和應對變革這兩種不同的職能，形成了管理行為和領導行為的不同特征。這兩種行為體系特征，正好和董事會及經(jīng)理層的職能相吻合，董事會是應對變革，經(jīng)理層則是處理復雜情況。具體到人，就是董事長和總經(jīng)理的定位，董事長的職責是引領公司應對變革，而總經(jīng)理領導經(jīng)理層處理復雜情況。

一、董事長作為領導者應對變革首要問題是確定公司總體發(fā)展方向，總經(jīng)理作為管理者處理復雜情況的第一步是制定計劃和預算。

董事長的職責是推動變革，因此確定變革方向尤為重要。確定方向是制定計劃和預算的前提，但是確定方向和制定計劃是完全不同的事情。做計劃是管理的一個程序，本質上是演繹性質的，目的是要產(chǎn)生有序的結果而不是變化。確定方向是歸納性的，領導者需要廣泛收集數(shù)據(jù)，從中尋找能夠對事物進行解釋的模式、關系和關聯(lián)。確定方向是一件異常艱巨的任務，需要收集大量的數(shù)據(jù)，做深入細致的分析，這就需要董事長引領董事會作出艱苦卓絕的努力為企業(yè)定戰(zhàn)略。因此，僅僅是做好戰(zhàn)略引領，就需要董事們尤其是董事長投入大量的精力。因此，坐班董事長不可能無事可干。

但筆者在許多國企觀察到，很多董事長的角色并沒有從以前企業(yè)法下的廠長的角色轉換過來。他們還是過多地干預企業(yè)的日常經(jīng)營，而沒有把精力投射于公司的長遠戰(zhàn)略和規(guī)劃。這樣，在長遠戰(zhàn)略和規(guī)劃缺失的情況下，即使是強大如柯達這樣的跨國企業(yè)，也遭遇破產(chǎn)之滅天之災。柯達公司的管理水平不可謂不高，但是當行業(yè)發(fā)生劇烈變化，核心產(chǎn)品被替代的時候，再高水平的管理也不能解決問題。此時，公司最需要的是變革，是戰(zhàn)略發(fā)展方向的重塑，而這樣的戰(zhàn)略引領，不但需要董事會發(fā)揮決策核心作用，更需要一個有戰(zhàn)略眼光的董事長，發(fā)揮卓越的領導核心作用。

二、董事長作為領導者應對變革其次要問題是讓利益相關者協(xié)調(diào)一致，總經(jīng)理作為管理者處理復雜情況的第二步是組織和配備人員發(fā)展完成計劃的能力。

企業(yè)變革過程中不僅是員工容易失去方向，陷入混亂，就是公司其他的利益相關者比如供應商、政府、客戶也會對變革產(chǎn)生懷疑，成為變革的阻力。這就需要有人出來，努力讓所有利益相關者理解一個全新的未來愿景，這是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，由于需要大量的內(nèi)部和外部溝通，這不是管理者可以完成的工作，這就需要董事長發(fā)揮領導作用，讓利益相關者協(xié)調(diào)一致。讓所有的利益相關者相信一個還不能清晰看見的遠景是非常困難的，人們未必會因為聽懂就相信，這就需要加強董事會的權威性。外部董事固然可以影響外部的利益相關者，但內(nèi)部董事長的良好聲譽、正直和言行一致的品行，同樣可以讓內(nèi)部利益相關者相信這個看不見的遠景，從而保持一致性，保障公司變革的成功。

三、董事長作為領導者應對變革實現(xiàn)一個遠景需要激勵和鼓舞員工，總經(jīng)理作為管理者處理復雜情況通過控制和解決問題來確保計劃的完成。

管理過程要求盡可能的防止失敗和規(guī)避風險，這就要求員工日復一日的完成常規(guī)的工作，公司根據(jù)工作的完成情況對員工進行財務獎勵，員工也容易預期自己獲得的獎勵。變革由于面臨高度的不確定性，通常需要克服很多困難，去激發(fā)團隊昂揚的斗志。然而變革通常很難短期內(nèi)得到財務收益，這就要求不能通過常規(guī)的財務方法來激勵參與變革的員工。領導者必須通過滿足員工的某些基本需求來激勵斗志，比如成就感、自尊、自我實現(xiàn)等。但由于通過滿足員工的基本需求來激勵斗志比通過財務手段要困難的多，這就進一步要求董事長發(fā)揮領導作用，去創(chuàng)造性地激勵變革團隊

綜上所述，將董事長定位為領導者在應對公司變革過程中確定公司發(fā)展方向、協(xié)調(diào)利益相關者一致、激勵和鼓舞員工三方面發(fā)揮重要作用，將總經(jīng)理定位為管理者在處理復雜情況的過程中做計劃、建組織配備人員、控制和解決問題。這樣，董事長和總經(jīng)理的角色和關注的內(nèi)容不一樣了，權責就會逐步的清晰，沖突就會漸漸的減少。如此，既有利于公司治理結構的正常運作，又有利于國企向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變。
 

作者：孫學利