2021年5月期刊

在生存階段，企業往往更關注如何保證生存，以企業的核心能力為優勢（例如產品、技術、渠道等），獲得一定的生存空間，讓企業的經營業績逐步變好，慢慢進入穩定階段。所以，在生存階段，企業不會過多的關注如何通過內部管理的手段以及能力提升公司的經營業績。

在穩定階段和發展階段，企業慢慢會通過較為規范化的管理建立穩定的體系，不再讓企業過度依賴于創業者的個人能力和背景，而更多地依靠團隊來完成企業的內部管理和運營。開創從人治轉變為公司治理，把單純的銷售轉變為營銷體系，把區域性渠道轉變為地區性的網絡。

而在成熟擴張階段，這也是創業的最高境界，集團總部的系統平臺和各分子公司的運營系統形成了一種體系。在此階段，企業內部管理各個方面均已達到較優的水平，管理上僅需要在現有的體系下進行優化升級即可。

民營企業在穩定和發展階段，一般情況下會從生存的壓力慢慢轉變為企業內耗的加劇，而在此階段也正是需要通過內部管理水平的加強，來實現企業的成功過渡與快速發展。那么如何提升內部管理水平，常見的問題又有哪些呢？本文將按照不同的管理模塊進行簡單的闡述。

一、在頂層設計方面，企業隨著慢慢的做大做強，會逐漸出現一些常見的戰略管理和組織管理問題。

戰略管理方面，有的企業雖然創始人和高管團隊對企業的未來發展都有著較為清晰的想法，但由于并未針對所在行業進行外部分析及企業內部核心能力分析，導致企業的戰略規劃未能形成規范性文件，從而在執行層與操作層之間形成企業未來戰略發展理念的斷層。某的企業雖然根據行業的未來發展結合自身的優劣勢制定了較為詳細的戰略目標等，但除了戰略的整體目標外，存在著配套戰略規劃的其他支撐性規劃內容缺失的問題，例如人力資源規劃，財務規劃等等。形成上述問題的根本原因，還在于企業沒有很好的轉變管理思維，戰略規劃并不是一紙文件，而是在企業發展過程中基于我們的企業目標，如何通過業務的發展、職能的支撐，資源的傾斜等手段和詳細的戰略舉措來達到我們最初設定的目標。在戰略管理職能發揮的過程中，對于戰略目標的分解、戰略的監控與調整、評估等方面，民營企業更應該加強職能的發揮，讓公司戰略確實的可以做到落地執行，比如戰略的目標分解是否合理，戰略是否在實時監控，戰略的評估是否真實有效，最終通過戰略管理的PDCA形成閉環管理。

民營企業在戰略管理過程中應該關注兩個方面的結合，一是根據公司的戰略目標完善具體的業務規劃和支撐規劃，例如市場、人力、財務等，設置合理的規劃目標；制訂具體舉措和行動計劃，例如需要公司層面給與哪些資源的傾斜，職能戰略承接部門需要從哪些方面進行提升改進，給出具體內容，并根據內容合理安排各項工作的時間節點。二是加強戰略管理職能的發揮，讓戰略管理形成PDCA的閉環管理。加強戰略規劃的目標設置、分解和執行監督，并形成年度考核指標，逐步實現公司整體目標。

組織管理方面，民營企業通常會存在著現有部門設置是否能夠承接企業為達到戰略目標所需要的各項核心職能、以及核心職能是否存在缺失等情況。

為應對上述問題，民營企業要按照運營的核心職責，梳理企業的核心職能，發現缺失的及時補充完善。在核心職責梳理后，按照各個模塊的核心職責統一進行職責的劃分，明確每個部門應承接哪些職責，進而形成部門職責說明文件，通過文件的內容進行明確界定。在部門職責梳理完成后，要根據各類職責事項在權責方面進行梳理，例如采購管理中都需涉及哪些部門、每個部門負責的事項有哪些、對應事項的權限如何劃分等，以保證每個事項在操作過程中順利運行，權責的明確也進一步保障了在操作過程中不會出現無人負責，推諉扯皮等事情的發生，有利于提高內部運營效率，進而有效控制人力成本、管理成本等內容。

在組織層級及核心職責梳理完成后，將重心從上層設計偏向到操作層面，確定部門內部的崗位設置及崗位職責，確定部門職責中的各項工作都可承接至對應崗位。

二、在頂層設計之后尤其是部門職責和核心職能梳理完成后，制度流程體系的搭建則是提高公司運營效率的重要手段。

公司一定要從生存階段的人管人模式轉變為通過制度進行公司的整體管理。一般情況下會存在制度管理體系不健全，制度執行效果不佳；制度沒有進行層級分類，重點不突出；部門之間的協調流程主要依靠領導的溝通，導致辦事效率太低；部門間的管理和業務流程，部分缺失，部分不清晰等主要問題和矛盾點。

制度流程體系的建設是一項長期的工作。客觀而言，對于穩定和發展階段的民營企業很難一步達到理想的情況。對于現階段的企業，首先要根據公司業務流程和職能管理模塊，優化編制適合公司的制度流程體系。制度流程體系建設要遵循三項原則：一是明確各類事項的執行職責和權限，二是規定各類事項的處理方式和操作流程，三是達到有效控制風險的原則。

三、企業的成與敗的關鍵點之一在于人力資源管理，人力資源管理的質量高度將直接影響到企業利潤和企業的核心競爭力。

民營企業從生存階段過渡到穩定和發展階段，人力資源的問題則會更加沖突，例如人力資源管理未能形成系統化，人崗并未匹配，缺乏有效的考核，薪酬激勵效果并不明顯等。那么，作為系統性工作而言，人力資源要從頭開始進行梳理，民營企業要按照以下步驟建設適合公司的人力資源管理體系。

首先是盤點公司現有的人力資源。根據戰略目標，分析公司未來發展的人員需求，制定符合公司戰略目標的人力資源規劃和人力資源供給情況等。其次，通過工作分析，確定每個崗位人員的核心工作內容、任職基本條件、所需專業能力等內容，并據此評估現有公司人員是否滿足當前崗位需求。根據人力資源需求和公司現有的人力資源盤點結果，設計合理的招聘計劃、招聘渠道等，并按計劃組織實施招聘工作。在新員工入職后，公司人力資源還需要結合各部門工作的差異性，除公司基本內容的培訓外，應設計建立更有針對性的培訓內容，以滿足公司新進員工與老員工的技術技能專業提升的需要。最后按照人力資源的結構和市場水平，設計科學合理、有競爭力的公司薪酬分配制度，并建立公司對部門、部門對員工的績效考核體系，將員工的收入與公司業績、部門業績有效掛鉤，提高薪酬的激勵作用。

總之，內部管理是一項長期的工作，也可以說是一項沒有結束時間的工作，民營企業在穩定和發展階段是加強內部管理的重要時期，要為企業未來的發展打下良好的基礎，通過基礎管理內容的夯實實現企業的持續發展。內部管理是一個從簡單到復雜、再從復雜到簡單的過程。當企業再度回歸到“簡單管理”，企業所建立起來的程序和規則已深入人心、并融于人們的行為的時候，企業才算是尋找到了較好的管理境界。

作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司 徐曉晨