流程是企業管理循環的重要環節，企業的流程是否完善，直接體現出一個企業的管理是否足夠成熟，效率是否能滿足工作和業務開展的需要。因此，對流程的管理已成為集團管控體系的重要組成部分，并影響著管控體系的有效運行。流程管理就是從集團公司戰略出發、從滿足客戶需求出發、從業務出發，進行流程規劃與建設，建立流程組織機構，明確流程管理責任，監控與評審流程運行績效，適時進行流程變革。本文旨在從W集團公司的管控流程設計實例出發，剖析管控流程設計的基本思路、方法與具體實施步驟，從中總結提煉若干經驗，供大家參考。——編者語
一、流程基本概述
（一）流程及流程圖概念
廣義而言，流程是一組共同為客戶創造價值而又相互關聯且循序漸進的業務活動。具體而言，流程是指為達到期望的管理或業務成果，通過明確的組織人員執行的一系列的管理/業務活動，在此期間，獲得了各種輸入，產生了特定的輸出。
為了清晰的描述出企業的流程組成，往往利用流程圖的方式，將各種流程固化下來，從而成為企業運營管理活動中的行為準則。
繪制流程圖的意義在于：
• 繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動背后的關鍵細節
• 明確完成流程所需的步驟
• 明確流程中的關鍵決策點
• 明確與流程相關的文檔記錄
• 明確相關任務的負責人
• 實現現有流程可視化
• 將復雜流程分解為簡單步驟
（二）流程特性
不同企業會形成不同的流程，但都含有其共同的特性：
整體性：不同的流程之間應有比較一致的理念
普遍性：企業的任何經營活動都是由流程組成的
結構性：根據不同流程的執行情況可以分為串聯、并聯或反饋等各種形式
目標性：所有流程的設計初衷必須有明確的目的和服務對象
層次性：流程可以按層級劃分
動態性：流程主持人應該隨時根據企業需要而動態調整甚至重新設計流程
（三）流程分類
流程依據不同的標準，可分為三類：
1、依據能否直接或更大創造客戶價值，可分為核心類流程和實現類流程。
• 核心類流程：把輸入轉換成供給外部客戶的含更高價值的輸出的流程。
• 實現類流程：通常通過提供間接輸入支持一個或多個其他流程的流程。
2、根據面向對象的不同，可分為面向客戶的業務流程和面向企業的管理流程
• 業務流程：是指為滿足或創造客戶價值而相互聯系且循序漸進的一系列業務活動。
• 管理流程：是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力，并達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
3、按照涉及單元大小，可分為系統整體流程、跨部門流程和崗位流程
• 系統整體流程：揭示系統整體運作方式，表達各模塊或各流程之間的關系和接口。
• 跨部門流程：明確部門職責和職權，表達各部門之間的關系和接口。
• 崗位流程：明確崗位職責和崗位主要工作內容，表達各崗位之間的關系和接口。
（四）流程成熟度模型及優秀流程
一個優秀的流程具有以下五條原則：
原則一：流程結果創造價值
Ø 你的客戶需要什么？
Ø 組織如何改進客戶的流程？
Ø 如何才能不僅預期而且創造客戶的需求？
Ø 如何使不同的客戶群得到不同的服務？
Ø 集團公司如何才能使自己“容易與之做生意”？
Ø 持續改進流程已被清晰地定義了嗎？集團公司如何獲得策略上的改進？
原則二：致力于高價值流程
Ø 哪個（或哪些）流程創造最大的持股人價值并代表最大的改進機會？
Ø 什么是流程的價時/耗時比？致力于增加價值的流程。
Ø 所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。
Ø 變革的幅度與努力的回報和范圍成比例嗎？
Ø 組織有能力按計劃的步調變革嗎？
原則三：要創新，不要重復
Ø 再思考（為什么）：推理，前提，根本原因
Ø 再配置（做什么）：行動
Ø 再分配（誰）：操作者，組織
Ø 再排序（何時）：排序，定時
Ø 再定點（何地）：地點，設備/基礎設施
Ø 再開發（可行）：技術，技能
Ø 再精簡（多少）：頻度，數量
原則四：優秀流程需要優秀擁有者
Ø 是不是所有的流程都有擁有者？
Ø 是不是明確地定義了責任？
Ø 流程擁有者是否基于流程結果受到評估和激勵？
Ø 流程擁有者的權限是否跨越多重功能？他們得到跨功能的授權了嗎？
Ø 流程擁有者是否長期任職？
Ø 流程擁有者是否建立了不斷學習的氛圍？
原則五：考量什么就得到什么
Ø 流程是否在時間、質量、費用、服務上平衡？
Ø 目標是否可行？如是，考慮設定更高目標。
Ø 流程評估是否面向未來？
Ø 流程評估是否及時、可見、易懂，并清楚表達？
Ø 流程評估是否面向結果而非任務？
Ø 流程評估是否完整？其對其他流程的影響是否考慮了？
Ø 流程評估是否根據組織結果制定？
Ø 個人/團隊成員是否與流程期望結果聯系？評估是否鼓勵合作？
Ø 績效目標是否早于或同時于流程設計制定？
（一）流程設計在整個企業管理中的邏輯關系
在影響企業發展的諸多環節中，高效率的流程是一個不可或缺的強有力的推動要素。
那么，流程設計在整個企業管理中的邏輯關系具體如下圖：
（二）常見的流程問題
1、常見的管理流程問題
2、常見的業務流程問題
（1）五臟俱全、各自為政、等級森嚴、逐級上報
（2）以短期或局部利益為中心、犧牲長遠或整體利益
（3）條框太多，流程部分串行處理
（三）流程設計的目的與意義
流程設計的目的是對風險、成本、速度和質量的優化和控制：
• 質量：用適當的管理/業務活動控制滿足并超越客戶現在和將來的服務期望（如，增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產品設計）；
• 成本：良好的流程設計可以降低資源消耗，爭取競爭機遇，可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統削減成本的做法（如降低每次付款和發票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）；
• 時間：縮短管理/業務活動處理時間，增加業務機會，超越客戶需求，降低成本，提高質量（如，縮短付款單據處理時間及服務和交付時間）；
• 風險：通過適當的關鍵控制點的設立來降低營運風險。
那么，明確、高效的管理流程或業務流程可以給企業帶來巨大收益，可以順應市場發展和客戶的需求、提高企業管理和為客戶服務的質量與效率、增強對內、對外反應的靈活性、壓縮管理層、界定或重新界定企業工作的決策路徑、降低企業或客戶的成本、提升企業競爭力、提高員工士氣等等。
（一）明確流程優化的含義、本質和最終結果
流程優化是對企業的業務與管理流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和效率等方面業績的重大改善。它的本質是一種管理改進的思想和方法，通過對組織運作中各個流程的重新設計，以企業戰略和經營目標為導向、以企業價值為核心，增加生產經營管理中的增值活動，盡量消減其它非增值活動。因此，流程優化的概念和本質在于企業整體的成本管理、質量控制和客戶服務的能力提升，消除非增值活動。
任何類別的管理流程均由增值性活動、輔助增值性活動、非增值性活動三類管理活動構成，對這三類活動進行管理是流程優化的主要目的。流程優化經歷了從職能驅動運營發展到流程受到重視但功能仍處于主導最后發展到關鍵流程驅動運營的三個發展階段（詳見下圖），流程優化的最終結果，就是完成從職能驅動型運營模式到關鍵流程驅動型運營模式的轉化。
（二）處理好流程設計的三對主要矛盾
第一，既自上而下又自下而上：整體策略自上而下；創造顧客價值自下而上。
第二，既需不斷溝通又要堅定不移：管理/業務人員是合作者，因為他們推動流程；管理/業務人員是阻礙者，因為流程也許會改變他們已經習慣的方式。
第三，即要很快付諸實施又要不斷變革：設計的流程應當盡快付諸實施，而且應該堅決實施；企業的發展、客戶的需求是無止境的，導致變革將也是無止境的。
（三）遵循流程優化的五大原則
流程的設計和優化遵循匹配性、競爭性、控制性、一致性、適應性五大原則。
匹配性原則：流程優化要與公司整體戰略發展規劃相匹配，為實現公司總戰略目標服務。
競爭性原則：通過改善增值性活動、減少輔助增值性活動、剔除非增值性活動，降低運營成本，提高運營效率。
控制性原則：流程優化使得流程能夠有效執行、便于控制的原則。
一致性原則：流程優化使得流程實施效果與管理目標一致的原則。
適應性原則：流程優化使得流程能夠隨著環境的變化而發生適時調整的原則。
（四）掌握流程優化的一些技巧
（五）確定流程優化的實施步驟
在進行流程優化設計之前，我們有必要先了解一下流程優化在企業內的實施流程。
在流程優化設計的實踐中，整體分為兩個步驟：一是確定流程優化的范圍，二是繪制流程即優化流程，其中在兩個步驟中還包括許多細小環節，具體見下圖。
（六）建立流程體系的框架
完善的流程是一個體系，是在戰略的指導下，在有清晰的流程環境、明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列的流程規范。流程體系分為四個層次，分別解決流程體系要建成什么樣子以及如何建的問題。
（七）流程設計的主要方法及工具
在項目過程中，進行流程設計，運用到的主要方法及工具有：
（八）明晰基本流程圖的形狀及含義
表示流程開始 
表示流程動作或信息的流動方向
表示流程工作環節 
表示兩個動作同時進行
表示判斷過程 
表示與本流程關聯的其他流程
表示儲存信息 
表示流程動作形成的文檔信息
表示對權限內的控制處理、對權限外的直接傳遞
表示對流程內容的注釋 
表示流程結束
（九）規范流程用語的解釋
主管部門：是指對某項管理/業務流程起著組織和推動作用的部門。
協助部門：是指對某項管理/業務流程起著輔助支持和協助作用的部門。
出示專業意見：是指相關部門根據專業特點對管理任務或過程成果提出專業性的重要意見。
建議：是指對管理/業務活動、方案（制度、計劃）提出建議和意見的過程。
提案：是指提出或編制管理方案（制度、計劃）的過程。
審核：是指對管理/業務活動、方案（制度、計劃）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的過程。
審議：是指高層對管理任務中的過程成果進行集體審閱、商議并出示意見的過程。
審批：是指批準管理/業務活動、方案（制度、計劃）付之實施的過程。
執行：是指組織執行或直接執行管理/業務活動、方案（制度、計劃）的過程。
監督：是指對管理/業務活動、方案（制度、計劃）執行過程進行監督和調控的過程。
考核：是指對管理/業務活動、方案（制度、計劃）執行結果進行考核的過程。
審閱：審查閱讀，是指對管理/業務活動、方案（制度、計劃）進行閱讀并批改的過程。
（十）注意事項
流程設計前，需確定流程導向，在流程設計過程中需著重關注流程接口、傳遞方式、責任人和制度約定。
n 流程導向
n 接口，各環節流程切換的交接的載體盡量界定清楚
n 有效的傳遞方式
n 接口
n 價值：質檢和審核
n 有效性
n 制度上的約定，格式合約，非格式合約
n 審批權限
n 審批范圍和重點
n 審批時間的約定
（一）通過流程實現集團管控
企業集團所有的管控模式安排和權力劃分，只有在流程中得到體現，才能真正發揮作用，而管控流程正是保證管控模式設計、權責劃分真正落到實處的關鍵。
管控流程設計是企業管理創新特別是實現集團管控的一種關鍵手段，對企業管理具有雙重意義。對內可對集團公司和下屬企業之間的權力資源進行有效配置，提高整體運作效率；對外可提高服務質量，與客戶建立更為持久牢固的關系，從而提高企業的管控能力，最終增強企業的競爭能力。
（二）管控流程分級
1、根據集團和下屬二級單位之間的管控關系，流程共分為四級：一級流程是指集團與下屬二級單位兩層權力機構之間的管控流程；二級流程是指集團總部跨部門、跨機構的流程和下屬二級單位跨部門、跨機構的流程；三級流程是指部門內、機構內的跨崗位工作流程；四級流程是指部門內、機構內的獨立崗位工作流程。
2、管控流程分級：根據集團的發展戰略規劃及總部管理功能定位，確定與管控權責手冊相對應的一級管控流程（集團公司和下屬單位之間的權限分割），再根據各部門完成基本職能的需要、價值鏈各環節劃分出相應的二級管控流程（集團總部各部門在一級管控流程中需要完成各自職能而相互聯系在一起的過程，即總部部門間的權限分割）。
（三）管控事項——管控流程的重點在于對管控事項的權限分割
在集團公司整體戰略規劃明晰的基礎上確定集團管控模式，明確公司對關鍵業務活動或管理活動的集分權體系，建立各個層面特別是集團公司和下屬企業之間對關鍵業務活動或管理活動的管理職責與權限，這些關鍵業務活動或管理活動就是集團管控的事項，也就是說集分權手冊中的涵蓋的事項即為管控事項。
管控流程的重點在于對管控事項的權限分割，通過建立健全公司的管控流程，使集團公司與下屬企業之間就管控事項的職責邊界和權限范圍進行清晰的劃分與順暢的銜接，從而提高集團公司的管控能力與整體運作效率。
（四）管控流程設計——集團管控體系關注的四個核心問題之一
1、管控體系四個核心問題之間的相互關系
管控模式決定組織架構、權責手冊和管控流程的設計，組織架構、權責手冊和管控流程又反過來影響企業的管理模式實施效果。
• 管控模式設計著重講明了集團公司及下屬公司的業務戰略定位、管控模式定論以及宏觀權責的劃分；
• 權責手冊在管控模式設計的基礎上進一步細化了集團公司及下屬公司之間的權責劃分，達到實操層面；
• 管控流程：作為提高管理效率、降低成本的重要手段，在管控中也具有非常重要的意義，配套的管控流程是管控體系執行的深化，也是管控體系構建最終的步驟之一。
• 組織結構：主要包括集團功能定位和組織結構設置
Ø 集團功能定位：集團管控模式的確立，將清晰的指明集團總部和下屬業務單元的功能定位，從而明確集團總部在集團整體價值創造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值，以確保集團整體價值遠大于集團內各分子公司各自價值的簡單加總。
Ø 組織結構設置：集團總部新的功能和角色定位，無疑對現有的組織結構提出了較大的挑戰，因此，有必要通過組織結構的調整和優化設計，將這些功能和角色在部門和崗位間體現出來，以支持集團管控模式的有效實現。
2、設計管控流程時需注意的三個“統一”
• 管控流程與管控模式、權責手冊的統一：管控模式和權責手冊決定了管控流程中集團公司和下屬企業在管控事項上的權限分割與順暢銜接，管控流程則是管控模式和權責手冊得以有效實現的保證。
• 管控流程與管控制度的統一：流程是制度的基礎，制度是流程固化的體現，二者相輔相成，是管控體系運行的重要組成部分，所以在完善管控流程的同時要加強與管控制度的統一性。
• 管控流程與公司治理的統一：公司治理尋求在法律架構和管理架構間取得恰當的平衡。集團通過有效設計的以股權為基礎的管理手段，實現對非直營企業的戰略引導和控制，并將其納入到集團整體的戰略布局下和統一的管理架構下。作為管控體系管控流程設計要符合規范的公司治理結構的要求，確保管控流程中的集團公司與下屬單位間的權限劃分與銜接與規范的公司治理結構的要求相統一。
五、案例解讀：求是咨詢對W集團公司基于集團管控體系的流程設計
求是咨詢去年為一家從事城市管道天然氣運營的大型企業W集團公司進行管控體系設計，和基于管控體系的集團管控流程優化設計。
該項目也是集團在“十二五”戰略規劃制定和集團管控模式明確、組織結構調整的基礎上，所進行了一次全面流程優化。W集團公司是目前全國最大的城市燃氣企業，年用氣量、燃氣用戶數、管網規模、年銷售收入均位列全國第一。天然氣的應用范圍也從民用炊事發展到工業、采暖、制冷、發電、燃氣汽車等諸多領域，在全國城市天然氣市場中居于領先和主導地位。2007年5月，該集團成功實現了在香港資產上市。
目前，W集團總部設22個職能部室、下設8個分公司，8個專業機構，有1個全資子公司，14個控、參股公司。未來，W集團將以科學發展觀為指導，按照“立足本地、內外并舉；專注燃氣、上下延伸”的發展戰略，實現上游資源和長輸、中游燃氣市場及下游燃氣應用的全產業鏈的發展，努力打造成為“世界一流的一體化清潔能源運營商”。
（一）W集團管控流程設計項目的背景與意義
W集團公司依據企業十二五發展戰略規劃、集團管控模式、優化后的組織結構和管控集分權手冊，進行集團公司管控流程的設計與優化，目的是通過剔除流程中的非增值性活動、盡可能減少輔助增值性活動、不斷改善和加強增值性活動，提高整體運行效率，降低管理成本，從而提升W集團公司的管控能力和核心競爭能力。
（二）W集團管控流程涉及的范圍
（三）W集團管控流程的診斷
（四）W集團流程體系的梳理
戰略引導流程：W集團的戰略發展規劃決定了W集團核心工作內容和運作方式；
過程控制流程：不但檢查最終成果，對于過程成果也要加強控制，強調過程控制——關鍵控制點；
職責促進流程：W集團的組織結構、（部門和崗位）職責和流程之間是相互完善、相互促進的關系；
制度保障流程：流程的順利運行需要W集團制度的保障；
市場檢驗流程：流程的運行效率和成果，需要以外部市場化運作的方式來檢驗內部市場化流程的優化效果。
（五）W集團管控流程體系的設計
第一步：建立流程體系框架
根據W集團和下屬二級單位的管控關系，流程共分為四級：一級流程是指集團與下屬二級單位兩層權力機構之間的管控流程；二級流程是指集團總部跨部門、跨機構的流程和下屬二級單位跨部門、跨機構的流程；三級流程是指部門內、機構內的跨崗位工作流程；四級流程是指部門內、機構內的獨立崗位工作流程。
第二步：構建流程內容體系框架
將流程分層，第一層是一級主流程，第二層是二級子流程，第三層是三四級子流程，第四層是操作規范、作業指導書及活動模版，充實每一層級中涵蓋的流程。W集團流程內容體系框架如下圖：
第三步：進行流程體系設計
成果括流程圖和流程說明兩部分
流程圖是可視化的業務流，是對流程最直接、最直觀、最有效的描述，可以分析流程存在問題用于流程優化。
流程說明書以職責劃分為依據，對業務運行操作進行指導，是對流程的具體說明，是流程的重要組成部分。流程說明書要根據流程的變化進行調整和完善，涵蓋流程名稱、流程說明、流程編號、流程版本號、流程主管部門、流程生效日期、流程適用范圍、流程控制目的、流程步驟等項目。明確活動邏輯關系、配合制度指導業務活動進行；明確各角色在流程中的主要職責即工作內容，提醒流程的關鍵節點即操作重心。
流程的描述格式基本要求：
1. 統一用微軟公司的OFFICEVISIO軟件進行描述；
2. 流程圖橫向為不同的管理層，范圍為集團董事會層、經理層、職能部室/專業機構、下屬二級單位、下屬二級單位職能部室、崗位等；
3. 縱向最上層要簡要寫出流程職能點，例如制定、實施、執行、調整等；
4. 流向線不能交叉；
5. 動作環節要規范、準確、簡明；
6. 動作環節后一般要產生信息和文檔；
7. 判斷要有“是”和“否”的出入口，需要反饋的流程要形成閉環；
8. 流程只有一個起點和終點，即“開始”和“結束”；
9. 流程銜接處需要著重描述；
10. 流程符號要統一、規范。
針對流程內容體系的設計，還應統一并規范流程管理體系，通過明確的分工和職責界定來強化流程管理理念，優化管理手段，提高流程管理效果，最終推動公司戰略目標的實現。
流程管理是一個由流程計劃、流程實施與管理、流程評估與流程優化四大部分組成的完整循環系統。流程管理制度將圍繞這四部分展開，具體包括流程計劃、立項、起草、審查、審批、發布、修訂、編纂、執行、檢查、監督、評估等方面。
通過執行流程管理制度規范流程管理活動，包括：
• 明確流程分類；
• 流程管理權責；
• 根據流程的層級不同，其起草和審批部門也不同；
• 流程立項、起草、審核審批、發布流程；
• 流程圖繪制規范；
• 流程執行、檢查、監督、評估、優化等。
W集團公司各級責任主體的流程管理職責分工如下：
W集團公司管控流程體系設計程序安排如下：
W集團未來流程改進與優化工作安排如下：
