戰略管理的被引入企業管理領域將近百年，全球商業形勢在這百年間已經發生了翻天覆地的變化，戰略管理在受到人們越來越重視的同時，其本身也得到了極大的發展，涌現了數量眾多的理論和工具，在經過商業實踐的篩選后，至今已經基本形成了一套較為完整的框架，供人們實際應用。 隨著市場競爭越發激烈，企業要想在競爭中取得勝利，僅靠提高企業運營效率是遠遠不夠的，更重要的是把握前進方向，做對的事情，通過制定有效的戰略能夠引導企業明確前進方向，在競爭中取得先機。 ——編者語
戰略管理的前世今生
戰略的概念是伴隨著戰爭出現的，講究的是對于全局的謀劃而并非一城一地之得失。在春秋戰國時期，由于諸侯戰爭日趨激烈，為了爭奪有限的"市場空間"，謀臣良將的智慧被發揮到了極限，《孫子兵法》的出現便是典型代表。在這部著作的第一篇"始計"中，作者提出"五事七計"的概念，指出作戰前要考慮到戰爭的目的、自然環境、地理情況、人力資源、組織結構這"五事"，同時還要對作戰雙方的七個方面進行比較--"七計"：君主明智、將帥能力、天時地利、嚴守紀律、武器精良、訓練有素、賞罰公正。可以看到，這與現代戰略管理中的外部環境、與內部資源能力分析已經非常的相似，并且還包括與競爭對手的比較。在篇末，作者再一次的強調了戰略的重要性："夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！"
不過，當戰略管理進入企業管理領域的時候，已經是數千年之后的事情了。19世紀末，蒸汽機的發明標志著工業革命正式開始，從此，生產力得到了飛躍性的提升，其結果就是昔日大片的空白市場逐漸被填充，大量的商品提供者在有限的空間內廝殺，此時就需要企業主思考如何戰勝對手以取得競爭優勢。這個時代出現了一批我們耳熟能詳的管理學大師，如泰勒、法約爾以及馬克斯 韋伯。此階段的理論研究多圍繞企業內部活動，關注于如何提高生產效率以降低成本，從而獲取競爭優勢。后來，錢德勒通過對杜邦公司、通用汽車、新澤西標準石油公司和西爾斯公司四家公司的研究，提出“戰略與結構”的命題，并且總結出事業部制對于公司運行多元化業務的可能性和實踐性，并且指出：“企業的經營戰略要適應環境的變化，企業的組織結構也必須隨企業戰略的變化而改變”。
到了上個世紀六十年代，安索夫提出了具有里程碑式的戰略管理框架：環境分析、目標設定、方案擬定、評估選擇、方案實施及反饋，并且還提出了“戰略四要素”的概念——產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同效應。安德魯斯也提出：戰略是關于企業宗旨、目的和目標的一種模式, 和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃; 通過這樣的方式, 戰略界定了企業目前從事什么業務和將要從事什么業務, 企業目前是一種什么類型和將要成為什么類型。在這個時期，著名的SWOT分析和波士頓矩陣也被提出，為戰略管理提供了可操作性的工具。
1970—1980年代左右，世界經濟形勢發生了很大的變化，隨著市場結構的集中化，在某一產業中的組織的勢力逐漸超過了政治、經濟環境的力量，與此同時，很多行業內都出現了壟斷性質的巨型企業，由此壟斷競爭占據了上風，并且資本密集、技術密集的趨勢大大提高了進入壁壘，這時候人們注意到，選對行業遠比企業努力提高自身生產效率要重要，更能夠獲取更高的利潤。基礎此，人們紛紛去尋找那些有著高額利潤回報的細分市場，同時在行業中尋找最有利的位置。這個時期出現了至今廣為應用的SCP模型、五力模型、三種基本戰略、價值鏈分析等理論和工具。
進入上世紀末，由于全球化腳步加快、經濟一體化的趨勢逐漸模糊了國家邊界，隨之行業間的界限也隨著互聯網的興起而變得模糊，同時戰后日本企業的巨大成功，促使人們開始從關注行業轉向企業內部的運營。另外，此時出現了“歸核化”的浪潮，其原因在于二十世紀八十年代后期，眾多企業（主要是大量的美國企業）發現盲目多元化不僅沒有起到抵抗風險的作用，反而拖累了企業前進的腳步，那些業績不良的業務不斷蠶食企業利潤，于是紛紛清理非主營業務。此時的戰略管理領域又新添了資源基礎管與核心競爭力方面的理論，前者還提出了評價公司優勢的框架——“公司戰略三角形”，其中心是公司愿景、目標和目的，三條邊分別是資源和業務、組織結構、制度和流程。
在戰略管理理論發展的近百年過程中,隨著經濟發展程度不同,其研究所關注的重點也隨之變化,在企業內部和外部之間搖擺,，但其始終貫穿其中的主線是為了使企業厘清方向，更好、更穩妥的持續發展。
（一）戰略在企業管理體系中的位置
經過多年的理論積累和實踐應用，戰略對于企業發展的重要性已經毋容置疑，在整個企業管理體系中，戰略所處的位置如下：
戰略遵從于公司的愿景和目標，組織結構是根據公司戰略而設計的，而組織結構的良好運行需要有效的流程來貫穿，同時為了運行有序，需要制定一系列的制度來硬性規定組織運行的秩序，人力資源是組織運行的源動力，相對于制度來講，人力資源的管理是具有彈性的，涉及到如何激勵的問題，最后，整個組織的有效運行離不開良好的信息交流和溝通。
可以看到，戰略居于管理體系中比較高端的位置，整個管理體系都是為支撐戰略而設計的，換而言之，戰略引導企業做正確的事，而戰略以下的各個體系都是為了把事情做對，讓企業更加有效率。
盡管有著諸多的理論和工具，但經過實踐應用的檢驗和篩選，人們總結出一套成熟戰略管理框架：
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企業的愿景指企業未來想要達成的模樣和境界，是企業員工對企業未來的共識，是企業長期的終極目標，需要注意的是，愿景并非隨心所欲，不切合實際的愿景只能是水中樓閣，因此愿景的制定應當建立在對企業和行業分析的基礎上。愿景可以在一定時間段內根據情況變化，但這種變化不可隨意，因為愿景是企業各方面可衡量努力的綜合體現，它隱含了對企業運行的具體要求。
使命是企業經營業務的定義及范圍，是在理解愿景概念的基礎上設計得出的。使命是公司賴以生存的方式，它不僅是目前所經營業務的描述，也是未來想要經營業務的描述。在使命陳述中，應該明確公司的客戶、產品或服務、對客戶及股東提供的價值體現、所處的行業已經公司的核心能力。
價值觀是公司經營的基本理念。它是公司文化的重要組成部分，是面臨選擇時決定優先順序的基本出發點。
外部環境分析可分為宏觀環境和行業環境兩個層面。
宏觀環境的分析要從政治、經濟、法律、文化、技術五個方面。
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政治因素包括國際關系、對經濟發展的態度、產業發展政策、政治不確定性等。這些因素不僅會對公司和產業的發展產生直接影響，而且會通過影響供應商、客戶等對生產企業產生間接影響；
經濟因素包括經濟增長、市場利率、人民生活水平、消費傾向等；經濟環境的各種因素對于公司運營的影響；
法律因素包括政府優惠政策、行業進入限制、從事行業的具體資質規定等；
文化因素包括文化氛圍、民眾教育程度、消費習慣、生活方式等；
技術因素包括社會總體科技水平、科技發展趨勢等，這些方面的變化會對影響產品生命周期以及研發技術發展趨勢。
行業環境
對于行業層面的分析，最終是要回答兩個問題：這個行業是否具有吸引力？如果有吸引力，那么如何干好？
首先從整體上分析行業的經濟特性。包括行業規模、范圍、行業發展階段、行業結構、技術水平和發展速度、進入退出壁壘、競爭特性等，通過概覽對行業現狀生成初步的判斷；
然后對行業中各種力量分析，也就是經典的“五力分析”。
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分析行業的關鍵驅動要素。雖然上面的行業經濟特性和“五力分析”能夠提供我們很多信息，但是，一旦某些關鍵的因素發生改變，進而影響到了整個行業，那么這個行業的經濟特性和各種力量也會隨之發生變化。因此，進行行業關鍵驅動因素分析就是要找出推動行業前進的力量，以便提前做出準備。一般來講，驅動要素并不唯一，但真正算得上驅動要素的也會不超過3-4種。
常見的關鍵驅動要素有：行業增長率變化、技術變革、營銷革新、競爭者進入或退出、技術擴散、全球化、成本降低、購買偏好變化、政府干預、商業風險變化。
辨明行業中的戰略群體。一個戰略群體中包含的競爭者，其競爭策略和地位都相似。通過戰略群體圖的繪制和分析，公司能夠根據自身條件選擇競爭位置。
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預測競爭者動向。收集競爭對手的相關信息，以便公司采取適當的措施。
通過以上分析，得出結論：這個行業是否值得企業去做？如果值得，那么行業關鍵成功要素是什么？在回答第二個問題時，標桿分析往往是不錯的手段。
在分析外部環境的同時，對于公司內部環境的分析工作也必不可少，因為無論外部的機會多么的誘人，如果沒有足夠實力的內部資源能力支撐，一切也是枉然。
企業內部資源可分為三大類：有形資源、無形資源和人力資源，但資源本身并不能創造價值，需要有效的組合與使用，從而形成相應的能力，從而在競爭中獲得優勢。在內部資源能力分析時候按照如下思路：
可以把企業內部資源分為有形資源、無形資源和人力資源。其中有形資源包括財務資源和實物資源，無形資源包括技術資源和商譽。在資源評價時，每種資源都可根據企業及行業特點擬定不同的評價指標，通過打分可以明確企業擁有那些優勢資源，而哪些資源存在不足。此外，還要判斷資源的利用程度以及是否與戰略相適應。
資源本身并不能為企業創造價值和建立競爭優勢，必須通過有效組合，形成企業的能力。不同的視角，可以有不同的能力分類方法，常用價值鏈分析法。
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通過對內部各種類型活動的識別分解，找出創造價值的活動，進行成本分析，并且進行企業內部差異化分析，最終的目的是與競爭者比較，以找出企業的優勢和劣勢。
通過對內部資源和能力的分析，找出企業的優勢和劣勢，結合外部機會和威脅，進行下一步的戰略匹配工作。
任何工作在具體行動前，都要設立目標才能有的放矢。在對內外部環境分析之后，對于企業現狀和行業情況已經有了比較具體的認識，那么此時就要設立合適的目標。目標應符合SMART原則，即明確的、可量化、可實現、相關性與時間限定。戰略目標通常表述為資產收益率、市場份額、差異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會與政府關系等。
需要注意的是，公司的愿景和使命并非一成不變的，經過對內外部環境分析后，往往會對公司愿景和使命做出一些調整和改動。另外，目標設立與下面的戰略制定和選擇也并非按部就班的順序關系，往往有個反復調整的過程，最終綜合考慮得出。
戰略可分為十四種：集中發展、市場發展、產品發展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯合式多元化、收縮、資產剝離、清算、合資、戰略聯盟、行業聯合會。由于大多數公司涉足的行業、產品線、或客戶群并不單一，許多公司都會采用組合以上多種主要戰略的形式達到戰略目標。
戰略制定的工具有很多，包括常用的SWOT、BCG、GE矩陣，下面以GE矩陣為例。
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行 業 吸 引 力 |
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高 |
中 |
低 |
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高 |
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III |
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中 |
IV |
V |
VI |
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低 |
VII |
VIII |
IX |
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戰略制定時有很大的創意成分，可以通過高層頭腦風暴的形式集思廣益。但有一點必須避免，就是要防止戰略制定的結果與之前的內外部環境分析脫節，造成戰略方案的結果缺乏數據支撐，方法之一就是在前面的內外部分析時弄清楚每一個步驟的目的是什么，知其所以然。
在經過討論后，戰略方案可能會有好幾個，這時候就涉及到戰略選擇的問題。通常可以選用定量化戰略計劃矩陣這個工具：
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備選戰略 |
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權重 |
戰略1 |
戰略2 |
戰略3 |
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AS |
TAS |
AS |
TAS |
AS |
TAS |
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關鍵外部因素 |
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總計 |
1 |
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通過這種理性的量化選擇，選出得分最高的戰略方案。
戰略實施分為兩個部分，戰略計劃和計劃實施。
1.戰略計劃
戰略實施計劃是為保障戰略目標的實現，對戰略實施過程中的主要工作、人員職責及具體時間所進行的計劃和安排。需要注意的是，在制定實施計劃的過程中，均需各部門和公司高級管理層的參與和決策。制定實施計劃的基本步驟包括：
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行動計劃必須包含四個因素：為具體的時間段（如：周、月或季度）制定詳盡的行動步驟、每個行動步驟設定明確的起始時間、指明行動步驟的負責人、設定短期目標；
2.計劃實施
戰略計劃實施的主要步驟有：
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7. 戰略控制
戰略對企業具有顯著、長期的影響，錯誤的或不適合的企業戰略會給經營活動帶來很大的困難，造成不可估量的損失。因此在進行戰略規劃并制定戰略實施計劃后，進行戰略評估可以對可能發生的問題提出預警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進。主要步驟包括：
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