薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪酬體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪酬體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。
——編者語
前沿觀點-----薪酬激勵的藝術
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不一定是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。
要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發。
一、在薪酬構成上增強激勵性因素
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動工資/獎金/傭金的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
二、設計適合員工需要的福利項目
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
一、為什么要保持薪酬的內部公平
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
二、薪酬內部公平的特點
根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點：
1、薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？
這些至關重要的問題往往并沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。
2、內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。
3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。
員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。
4、追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
三、保持薪酬內部公平的方法
在薪酬管理中可以采取如下方法實現薪酬的內部公平：
1、建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀；通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此具象并強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是“一攬子薪酬”(total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。
2、職位評價。職位評價(jobevaluation)就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都
反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。
3、基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。要體現績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供信息反饋，而且信息反饋必須及時?？冃гu估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由于對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允。
4、有效的監督制度和溝通機制。引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行?？梢酝ㄟ^上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。
如何讓員工相信企業的激勵機制是公平合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經發展成為了高績效文化。
一、IBM的工資與福利項目有如下內容：
1、基本月薪：是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同。
2、綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現金支持。
3、春節獎金：農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年。
4、休假津貼：為員工報銷休假期間的費用。
5、浮動獎金：當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻。
6、銷售獎金：銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵。
7、獎勵計劃：員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵。
8、住房資助計劃：公司提取一定數額資金存人員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題。
9、醫療保險計劃：員工醫療及年度體檢的費用由公司解決。
10、退休金計劃：積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障。
11、其他保險：包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全。
12、休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。
13、員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。
可是，雖然IBM的薪金構成包含了以上諸多因素，但里面卻沒有學歷工資和工齡工資。在IBM，學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。
二、IBM公司的薪酬發放方式：
IBM公司采取了與個人承諾計劃結果相結合的方式。
在IBM，每一個員工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃（英文簡稱PBC）。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際。幾經修改，你其實和老板立下了一個1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理都掌握著一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個Team(組)的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。
三、IBM的個人業績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況：
第一是Win，致勝。勝利是第一位的，首先你必須完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多么艱辛，到達目的地最重要。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以團隊意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作。
四、IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問題提供了多種雙向溝通的途徑：
如果員工自我感覺良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你，讓你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強調Two—way communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。
1、高層管理人員面談(Executive Interview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題。你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。
2、員工意見調查(Employee Opinion Survey)。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。很少看到IBM經理態度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關系密切。
3、直言不諱(Speakup)。在IBM，一個普通員工的意見完全有可能被送到總裁郭士納的信箱里。“Speakup”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答復。沒有經過員工同意，“Speakup”的員工身份只有一個人知道，那就是負責整個“Speakup”的協調員，所以不必擔心暢所欲言過后會帶來危險。
4、申訴(Opendoor)，IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺就一改IBM老臣的作風，他經常反向執行Opendoor；直接跑到下屬的辦公室問某件事做得怎么樣了。IBM用Opendoor來尊重每一個員工的意見。員工如果有關于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經理懇談。與自己的經理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經理討論，你可以通過Opendoor向各事業單位主管、公司的人事經理、總經理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調查和執行。
五、IBM的薪金保密制度：
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因為工資問題要辭職，IBM不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。IBM會根據情況，看員工的真實要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會進行改善，公司對待優秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，IBM會讓每一個辭職者有一種好的心態離開IBM。
為了使自己的薪資有競爭力，IBM專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據市場的情況有一個調整，使自己的工資有良好的競爭力。
IBM公司的薪資福利政策充分體現出公司以人為本的經營理念，成為公司企業文化最有說明力的注解。
1、IBM公司的全面薪酬項目真正為員工考慮到了方方面面的需求。公司除為員工提供基本薪酬外，還設置了各式各樣的補貼、資助、獎勵計劃、保險福利項目以及員工俱樂部等。盡管投資巨大，但公司仍支付全面的保險費用，以此來表示公司對員工每時每刻安全的關心，此外春節資金、休假津貼、住房資助計劃等的提供反映了公司對員工深切的人性化關懷，不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關懷傳達了公司對員工的重視與期望。全面的薪酬項目實際上代表著公司將員工作為一個全面的人來看待，因此員工必然會深深感受到來自公司的尊重，這就使得員工的安全、自尊、交際以及自我實現的需要都能在公司里找到很好的結合點：那就是努力為公司的使命實現而貢獻自己的智慧與力量，因為在這一過程的同時也能實現自身的各種需要。
2、IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因為，雖然薪酬項目很多，但其發放卻是以員工的工作業績的優劣為依據的，不僅沒有工齡工資，也不存在學歷工資。根據人工成本的含義，公司的薪酬支付項目或總量雖然可能要比其他公司更多，但由于支付是以業績為前提，即每一單位的薪酬投入是以更多的產出或利潤的增加為前提的，因此人工成本的增長速度始終要小于公司經濟利潤的增長，從而使得總人工成本得到了有效的控制。這一機制在公司主要是通過個人承諾制度來實施的。IBM的個人業績評估計劃從致勝(Win)、執行(Executive)、團隊精神(Team)三個方面來考察員工工作的情況。這就在確保公司工作任務達成的基礎上，引導員工行為朝著企業文化所倡導的方向實現良性的發展。
3、IBM公司的雙向溝通方案，體現出了對公司員工的高度尊重和盡力創造員工對企業文化進行評價、傳播與溝通的最大自由空間。無論是與高層管理人員面談、員工意見調查、直言不諱通道，還是申訴政策，都體現出企業真正對員工工作與生活的關心，并想盡辦法為企業與員工實現共同發展，在觀點、思想領域取得一致看法而創造切實的途徑。這些舉措真正促進了企業文化的形成、推廣與完善，并且大大提高了員工對企業的歸屬感，真正將員工的智力資源引為己用。
4、IBM公司的薪酬政策有意識地關注了維持薪酬體系的適應性，并及時進行調整。比如，IBM公司專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，并隨之會根據市場的情況對公司員工的工資漲幅進行調整，以保持公司工資的外部公平性。此外IBM公司的人力資源部門會真誠地挽留因工資問題提出辭職申請的員工，并與其進行談心，讓員工的煩惱有表達的機會，確保每個離職的員工以良好的心態離開。這樣不僅可以通過離職員工擴大公司在市場的良好聲譽，同時也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性，并根據所了解的信息進一步來調整薪酬體系，使它能適應公司環境的變化和促進企業文化的發展。
當然，對于IBM公司而言，它是一個發展成熟和有著獨特企業文化的大型知名企業，公司的員工素質與技術水平都是勞動力市場上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金實力來支持其薪酬體系對企業文化的引導，這是因為人性化的薪酬政策雖然不一定要增加員工的現金收入，但卻往往會增大企業的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業必須從自身條件和實際情況出發，以薪酬政策的文化功能為導向建立適合自身的薪酬體系。
作者：孫學利