項目概況
該單位是地處華北，是省科委命名的高科技大型專業化工企業，擁有自營進出口權。產品遠銷美國、日本、印度、韓國、俄國、意大利、瑞士、東南亞等國家和地區。在科技含量和市場占有率方面均處于國際、國內領先地位。
該公司1989年由個人籌資，以福利院三產名義財政借款而創建。并靠貿易資金積累起家。1994-1999年期間，新產品開發取得突破性進展，實現規模化生產，企業快速增長。同時，行政干預開始增多，指令兼并螺絲廠（384人），收購化學瓷廠，并受托管理民政局招待所。資產規模從1000多萬增長到1億多元，人員從78人膨脹到近800人。
關鍵問題
1999-2003年，由于市場競爭的加劇，企業在發展中累積的歷史問題開始制約和阻礙企業的持續發展，特別是體制制約問題凸顯出來。
首先，表現在企業長期保持的4種工資制度上：
1、該廠創始人執行全額撥款的工資制度，薪水由福利院發放，由上級主管部門控制；
2、該廠員工執行套用98年事業工資標準的企業等級工資制度；
3、兼并的螺絲廠和掛靠管理的招待所執行自收自支的事業工資制度，但由企業來支付；
4、收購的化學瓷廠、氧氣廠則采用省統一的企業等級工資。
由于執行標準的不一致，因此產生了許多匪夷所思、極不合理的現象：
1、幾位廠主要領導人，由于早年是福利院編制，現在拿的仍是全額事業單位工資；而在他們的工廠里，是不拿工資的。
2、螺絲廠職工工資，由于當年走的是事業單位標準（比較高），所以對那些兼并時被工廠留下來、如今在崗的人員來說，因執行現行的企業工資標準，所以他們還不如早年就選擇退休（包括內退）的同事拿的工資高。若想工資高，只有熬到退休，才能享受原事業單位標準。真所謂"干著的"不如"歇著者"，"在崗的"不如"下崗的"！
3、大鍋飯現象，同樣導致管理者和技術骨干的積極性嚴重受挫。
如此，尷尬境況顯現：一方面，企業在生產規模、產品質量和國際市場品牌聲譽方面執國內同領域之牛耳，另一方面，由于企業發展出現停滯，2000年以來連續3年出現虧損，發展動力衰竭。
解決方案
怎么辦？解鈴還需系鈴人，體制病得靠體制醫。我們的客戶當然深知此道，故從1999年底就踏上了自我"改制之路"。曾于2001年在內部試點推行"管理者股份合作制"。但因缺乏與政府政策法規、資產財務界定、科學股權設置、管理機制設計等方面的系統對接，自我改制基本流產。
于是2003年底，求是聯合咨詢組進駐該廠，開始了合法、系統、理性、規范的企業改制管理咨詢。
一、改制基本精神和原則的確立
· 平穩性――注重解決歷史遺留的職工問題并安全推進。
· 合法性――注重改制方案設計與實施的合法性。
· 徹底性――注重解決與福利院盤根錯節的歷史淵源。
· 科學性――注重改制的規范性和可操作性。
· 對接性――注重企業當前與未來發展規劃的兼容性。
二、 改制論證與改制具體方案設計
求是聯合咨詢組首先著手改制論證工作。對該企業的發展歷史和資產形成過程重點描述、對企業發展過程中累積的歷史問題和包袱進行剖析、對改制的必要性和緊迫性重點論述，從而達到政府特別批準和政策性支持之目的。同時，還重點論證了資產處置和人員安排等方面的可行性。
在此基礎上，求是聯合咨詢組進行了改制方案設計。包括：涉及改制整體思路、資產處理、土地使用權處理以及債權債務關系處理等方案的改制模式選擇、股權設置與管理、人員安置辦法、利潤分配、公司治理結構、上級需要協調解決的問題，以及改制后前景展望等板塊。并就改制面臨的主要問題及工作重點、改制報批程序及文件予以明確。
三、建制方案設計
求是聯合咨詢組認為：改制不是目的，改制是為了建制。改制只是從根本上解決了制約企業發展中的瓶頸問題，但不是企業成長、成功的充分條件。企業還需要及時進行改制后的系統、規范而又理性的管理理念提升和管理體系設計。
咨詢意義
此次咨詢的最大意義，一是幫助我們的客戶，通過改制，力避衰亡；借助建制，重獲新生。使我們的客戶繼續保持國內、國際該領域的龍頭之尊。二是通過本次咨詢，我們進一步感受到了中國企業（根本不是西方管理教科書上的"企業"）的特殊性和復雜性：我們的客戶幾乎成了國有、事業和企業的復雜參合體！同時，我們也深深體會到，做好"本土"咨詢的挑戰性和自豪感！