項目概況
某卷煙廠始建于1949年，現有員工超過1300人，是某省單品牌規模最大的企業。擁有7個職能部門、3個中心（制造、營銷和研發）、2個公司（物流、物業）。該卷煙廠經過逐步發展期、困難停滯期、快速發展期等三個階段后，目前進入產品結構調整期。
關鍵問題
（1） 由于自身的歷史沿革和行業壟斷體制的局限，該卷煙廠一直帶有計劃體制的烙印，其人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段，無法按照組織運營的要求對人力資源進行系統的管理和開發，對人才選聘、培訓、任用、考核、激勵和退出沒有形成一套完善的體系。從而在一定程度上制約了利仁卷煙廠員工本身能力的發揮，也影響了公司的整體管理水平。
（2） 卷煙廠缺乏科學的崗位分析和崗位評估。因此，煙廠現有的人力資源規劃、招聘選拔、績效考核以及薪酬體系等方面的設計存在著不科學性，盲目性。
（3） 卷煙廠的考核機制不健全，考核缺乏強有力的監督和控制機構，缺乏良好的反饋制度。同時，部分考核指標設立不合理，而且量化指標較少。
（4） 卷煙廠目前在薪酬制度方面存在著"內部的不公平"，既有不同職系員工收入與其對企業價值貢獻不匹配的問題；同時又普遍存在局部范疇內的大鍋飯現象。薪酬框架體系缺乏激勵作用，不能成為引導員工完成組織目標的重要杠桿。
（5）卷煙廠沒有為員工建立科學的晉升通道，只有管理職位晉升一種，導致專業技術人員或業務員不能安心在專業領域內發展。
（6） 隨著卷煙廠的進一步發展和技改項目的即將竣工，人才的需求發生變化，培訓的缺口越來越大。而煙廠缺乏系統的培訓機制，缺乏合理的培訓運作操作流程，不能應付未來的人才需求。
解決方案
求是咨詢項目在三個月的時間內組做了大量的工作，共訪談了95人次，梳理了近200個流程，從27個方面評估了205個崗位，得到了大量客觀真實的評估數據。
1、在充分考慮煙草企業的特殊性與現有實際情況下，求是咨詢項目組對卷煙廠的現有組織結構進行必要的、可行的調整，并對相關業務流程進行梳理和優化設計，從而完成對各個部門內部職能的優化配置。在此基礎上一方面對部門內部崗位的設置進行合理的梳理與分析、調整。另一方面對現有主要工作崗位進行詳細的工作分析，建立崗位說明書與工作規范。
2、在工作說明書基礎上，求是咨詢項目組帶領卷煙廠項目組成員從人員培訓、崗位評估手則制定、評估委員會成立到評估安排等工作進行了細致的組織，成功進行了兩天的封閉式崗位評估工作，對煙廠現有崗位進行科學的評估和排序，保證評估的質量和嚴肅性。
3、為了使新的薪酬方案既與原薪酬結構平穩過渡、不影響員工原有的主要福利，又能起到有效激勵，公平合理的作用，求是咨詢項目組采用了企業中應用較為普遍的“寬帶薪酬設計”。在固定工資與浮動工資的合理比例不變的前提下，根據崗位價值評估的結果，原有的12個崗級不變，在每個崗級內按崗級從低到高設計了從多到少的等級。通過這種方式為員工的職業發展提供了橫向的晉級和縱向晉升、專業化和綜合化等廣闊的空間。
4、考慮到煙廠的實際，求是咨詢項目組針對不同的薪酬形式和涉及的人員，從考核周期（月度、季度、年度）、考核要素（績效、態度、能力）、考核維度（上級、下級績效、相關同級、部門績效等）的不同組合設計考核。為了充分體現相關性和戰略性的原則，求是聯合項目組強調普通員工的直接上級對下級的考核；同時對部門的考核和部門負責人的考核則應用了戰略平衡計分卡和360度考核的思想。通過員工的最后考核成績來源于部門和個人的共同績效的這種形式，將員工個人的表現和部門的績效緊緊聯系起來，一方面將績效的壓力傳遞到每一個員工，尤其是部門負責人，另一方面為部門內的團隊精神奠定了基礎。
5、求是咨詢項目組幫助該卷煙廠建立人力資源培訓的分層管理，增加培訓需求分析和培訓后效果評估工作，完善了現有培訓體系，提高培訓的針對性。將培訓與績效評估的聯系機制建立起來，使得培訓工作成為一個既具有實效又有激勵作用的有機循環體系。
咨詢意義：
通過求是咨詢的幫助，該卷煙廠在管理理念、分析、解決管理問題的方式方法和人員管理素質等方面都有顯著的提升：
（1） 理念：人力資源工作不是人事工作，也不只是人力資源部的工作，是每位管理者的重要工作；薪酬應該按給企業創造的“價值”進行分配；最重要的是，個人和部門的績效提高不是“考”“扣”出來的，而是“管理”（計劃、溝通、指導等）出來的。
（2）手段：企業組建的項目組配合求是咨詢項目組一起工作，同時學習掌握了相應的人力資源管理分析工具：如職位調查方法、崗位評估方法、人力資源需求確定方法、能力性向測評方法、培訓調查和實施工具等。
（3）方法：績效考核方面，求是聯合項目組糾正了該廠過去貌似公平、實則不公平的年底打分方法；分配方面，通過設計一個較為合理的系統解決辦法，并保留原有12個崗級的工資劃分方法，保證了整個工資體系實施時的相對平穩過渡。
（4）體系：求是咨詢項目組從人力資源規劃、崗位職位說明書、績效管理、薪酬分配到培訓管理，為煙廠建立了一整套相對完整的人力資源管理體系，使以后的人力資源管理工作能夠有計劃、有根據地進行。最重要的是，通過部門考核，將企業各個職能管理部門的積極性充分調動起來，把企業的主要管理真正落實到了各個部門，使企業的的各項管理形成了一個明確的績效目標體系，從而為企業的穩定持續的發展奠定了良好的基礎。