文 《英才》記者 李占舟
智慧支持：安林（北京求是聯合管理咨詢有限公司總裁）
余大洪（“外體中用”教練式營銷培訓創始人）
案例
國資委肯定了股權激勵的說法一出，交通銀行反應迅速。如果沒有意外，交行高管激勵方案“最快年底、最慢明年上半年，經董事會和股東大會批準后就會正式出臺細則。”
此激勵方案覆蓋面集中在250位高管人士，人均受益約80萬元，最高200萬元以上。實施對象圈定于董事長、董事（非獨立）、董事會秘書、監事（非外部）、行長及副行長、總行部門總經理及副總經理、直屬及管轄分行行長及副行長層面。
根據計劃，受益高管將獲發認股權，并可按獲發認股權日起交行股價升幅，行使認股權所得回報，可認購總股數不超過此次全球配售總股數的15%，股票增值權將由授出權利當日起10年內有效，授出2年后可行使權利，2年后最多只能行使25%，3年后再行使25%，以此類推，5年后才可以行使最后的25%。
還是讓我們看一看國資委的“尚方寶劍”——在《關于上市公司股權分置改革中國有股股權管理有關問題的通知》中，國資委表示，對完成股權分置改革的國有控股上市公司，可以探索實施管理層股權激勵。國有上市公司股權分置改革要“積極、穩妥、有序”；國有股股東可以送股、派現、縮股、回購或增持股份、發放權證等多種方式推進股權分置改革，也可以將資產重組與股權分置改革結合起來進行。
專家觀點
安林：可能比MBO更惡劣
如果沒有足夠的指導和約束，國企高管股權激勵各自為政，結果可能比MBO更惡劣。
——安林
安林：如何激勵國有企業高層經理人，是國資委一直在考慮的問題。其中，最關鍵的是如何進行利益分配。
國企高管股權激勵與MBO是包含與被包含的關系。
股權激勵，通過經營者獲得公司股權的形式，給予經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東身份實行決策，承擔風險。它通常有幾種形式：股票期權，員工持股計劃，管理層收購。不過，高管股權激勵，是一種經濟激勵，是收入分配的體現，MBO則是為了實現管理層控股或控制權轉移，目的是成為第一大股東。一個是量的問題，一個是質的問題。
從宏觀上講，首先，股權激勵要考慮好如何與《公司法》以及股市法規對接。其次，如果沒有完善的公司法人治理結構，激勵很難奏效。最后，職業經理人市場如果沒有真正建立起來，也會有問題。
從微觀上講，問題也很多，比如股權來源，股權數量（拿出多少來激勵管理層）、股權作價（如按凈資產作價就違法）、激勵對象等。
就激勵對象而言，不應當只是高層，部門經理可以激勵，那么下面的人呢？如果沒有指導性意見，激勵的范圍太廣，就成為福利；另一方面，相當于大家分掉，造成國有資產流失。并且，圈定激勵對象后，還有公司不同級別如何拉開差距的問題。
退出的問題也非常關鍵。國企的董事長、總經理和副總都是國家任命的，任期5—6年。如果出現在任1年多就調離，那么，持有原公司的股票是否合適？如果退股時剛好股票大跌，是退還是不退？如股權因人力資本而固化，接任者的股權如何得到？高層激勵本來是要激勵公司內部高層的，所以，要考慮到高層流動。
如果沒有指導和約束，國企高管股權激勵各自為政，結果可能比MBO更惡劣。因為，一個企業中，很多問題都涉及激勵問題。那么，如何防范激勵的濫用？
其實，對于國資委來講，首先要避開一個思想上的最大誤區：“一激就靈”。
國資委從法制上、管理上要做的很多。最基本的問題要考慮清楚：激勵的目的是什么？誰來評判是否實現這個目的？哪些企業可以允許高管股權激勵？
所以，國資委要建立統一、健全、可信賴的考評體系。在目前制度不健全下，要充分考慮股票市價和真實價值的差距，要綜合考慮股票市價和企業業績的差距等情況。另外，不僅要考慮同一國資委系統內國企間的整體激勵以及激勵公平性問題。評價標準還要是動態的，應考慮到未來前景。
更重要的是，有獎就有罰，如何罰也是考評體系的一部分。
余大洪：與MBO區別不大
如果你要把國家的股權轉到老板手里，概念上還是“國退商進”，不是“國退民進”，不是全民進步
——余大洪
余大洪：這種激勵與MBO不見得有太大的區別。如果你要把國家的股權轉到老板手里，概念上還是“國退商進”，不是“國退民進”，不是全民進步。
形式上，MBO要減量轉股，把企業做到快垮時買進；國企高管股權激勵是增量轉股，股價做上去，差價才能拿到。
如果控制不好，股權激勵方案以出臺到實施，有一個時間差，上市企業管理層可以利用這個時間差把股價做下去，非上市企業則可以把企業財務報表做得很差，實施時的股價會很低。實施后，管理者拿到國資委認購價，股價可以隨時好轉，因為很多財富已被隱藏起來。兩年之后，管理者又可以把股價做上去，把財務報表做上去，變現，財富就來了。所以說，它與MBO最后可以造成的結果應當差不多。
這主要是國內環境的四個因素造成的。第一，作為國資主體的國資委，監管的力度是否足夠。如果監管不到位，作假的行為就很難防范、制止。第二，評估機構在作評估時，價格是否準確，公正。第三，一旦企業領導人作假，法律追溯是否嚴厲。如果不嚴厲，就容易培養作假的風氣。第四，人才競爭淘汰的機制是否建立。如果不稱職，是否有人馬上把他換掉。
MBO不成功的原因就是這四點。如果環境是這樣，“土壤”沒變化，可能還是同樣結果。四條中，只要有任何一條不行，在國外很成功的東西，在國內就很難奏效。
當然，也有一些小方法，可以做到防范。比如，不用差的企業，用優良企業做高管股權激勵。企業連續三年的業績應當都是好的，上升的。由此，可以限制一些高管在方案實施之前把企業做垮。當然，對比較差的企業，也不是絕對不可以做高管股權激勵?？梢詫π氯握哌M行股權激勵，他們沒有必要承受過去的東西。
對那些根本做不好或有意做垮的企業，如果來申請高管激勵，就要通過人才競爭機制，引進新人，淘汰掉這種領導人。
目前，很多考評都是結果管理。只重視結果，不可避免造成很多問題，作假只做一次假就夠了，就可以成功。應當做過程管理，國資委要隨時突擊檢查申請企業的盈利情況，資產狀況，繳稅情況，接受失業員工人數等。
從本質上講，只對高管進行股權激勵，還是把國家財務轉給企業領導的概念，沒有大眾利益的概念在里面。所以，現在的問題是負激勵太少。我們有沒有辦法引入人才淘汰機制、競爭機制，讓這些高管更努力？