集團管控力建設，伴隨著2006年12月6日國務院國資委“中央企業推進內部整合增強集團控制力經驗交流現場會”的召開和國資委副主任邵寧同志“提高集團控制力是今后數年國資委推進企業改革的一項重點工作”的講話，更進一步受到國資系統的重視。不少中央企業進行了集團管控體系或模式的咨詢與實踐工作；國務院國資委有關部門也開展了中央企業提高集團管控力的課題研究。

筆者有幸參與了武漢鋼鐵集團、攀枝花鋼鐵集團、新興鑄管集團、中國農業發展集團等多家央企的集團管控力的咨詢與管理變革活動，也有幸參與了國務院國資委的相關調查研究工作，其間感悟頗多。

在中央企業的管控理論和管控實務上存在一些偏頗。比如管控分析工具“單一”，戰略型管控、財務型管控和運營型操作，幾乎成為言集團管控而必談的“三板斧”；管控分析案例也較為“單純”，某些西方企業(如GE公司)的管控模式，幾乎被當成四海皆準的管控圣經。

其結果可以想象，如此而來的集團管控，必不能扭轉中國企業集團常常面臨的“集而不團”和“管而不控”的尷尬局面。

所以，就集團管控力建設而言，筆者以為，無論是對國資委、國有企業，還是對中介咨詢機構，必須要切合中國特色和企業特點。

首先是圍繞中國特色：在集團管控力建設上，要遵守黨管干部和人才原則，必須要有管控制度與機制上的體現；另外，由于我國國有企業，尤其是中央企業，還存在按照《中華人民共和國公司法》登記注冊的公司制企業和按照《中華人民共和國全民所有制企業法》登記注冊的企業制企業，前者實行的是董事會委托代理下的經理(日常經營)負責制，而后者實行的則是經理(廠長)負責制。所以，在集團管控力建設上，還不得不具體考慮兩種制度下的迥異特點和要求；再者，由于公司治理，特別是董事會治理，始終是企業集團管控體系構建和發揮作用的根基和保障，因此，在集團管控力建設上，對于那些是公司制的企業，還應充分關注公司的董事會治理。一方面，使“治理”體現“管控”、“管控”承載“治理”，實現集團管控與公司治理的一體化運行，另一方面，使黨組織成員通過“交叉任職，雙向進入”公司董事會，實現黨組織對企業重大事項的參與決策；并且，由于法定代表人作為我國公司法特有的設置，且在董事長、總經理崗位之間存在不同配置，因此，在集團管控力建設上，還必須從制度上正視這一重要的影響因素；更加上由于我國2006年新修訂的《公司法》賦予了公司章程許多的規定權，使公司能夠通過其章程展現“充分個性”和“高度自治”，因此，在集團管控力建設上，非常有必要精心設計并利用好公司章程的內在原則和規定。

其次是圍繞企業特點。就是說不同企業集團的管控力建設，還必須要立足企業自身的特點：比如體制特點。集團屬公司制還是企業制？集團所出資企業屬公司制還是企業制？集團是母子公司還是總分公司？集團所出資企業屬子公司還是子集團？集團子公司是否是上市公司？

要注意的還有自身的定位。因為集團公司的功能定位不同，決定企業集團管控方式和管控體系的不同。

資本特點也是不容忽視的：集團經營的是競爭性資產還是公益性資產，國資委對其監管的方式、方法如何，影響著企業對集團管控方式的選擇和體系的設計。

此外，企業處在不同的發展時期，圍繞不同的發展戰略，集團領導層與所出資企業領導層是否“交叉任職、雙向進入”以及程度怎樣，同樣影響著企業集團管控力的建設。