2020年3月16日，求是咨詢董事長安林博士最新撰文《抗疫過后“十四五”戰略的新思維》刊發于《企業觀察報》。
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《企業觀察報》原文：
今年是全面建成小康社會之年，但開春不利，我國全面遭遇一場突如其來的新冠疫情風暴，至今歷時數十天，國家社會經濟、民生各業都受到一定的影響。如今在堅持防控抗疫不松懈的前提下，各地如何加緊復工復產，克服經營困局，恢復經營活力，成為穩定經濟社會運行、實現全年經濟社會發展目標的重點工作。同時，今年又是“十三五”規劃收官、“十四五”規劃開局之年，各類企業如何盤點既往戰略執行、審視內外環境變化，提升經營戰略，又關系到“十三五”規劃的成功落地和“十四五”規劃的決策部署。
這里，無論是恢復經營活力，還是提升經營戰略，都需要企業創新戰略思考力。特別是現在社會上各類企業都在積極思考規劃“十四五”戰略之時。求是咨詢執業20年來，協助數許多企業成功制定了“十五、十一五、十二五”以及“十三”戰略與規劃。我們發現，許多企業對于如何規劃戰略，似乎進入一個模板化、套路化的陷阱，以至出現戰略為規劃而規劃，既浪費資源又貽誤戰機的情況。
實際上，規劃戰略，不僅重在如何認知戰略，還貴在如何思考戰略和戰略思考。而這就需要企業領導能夠創新戰略思考力、提升戰略新思維。
一、 如何認知戰略
首先，這是一個為什么要有戰略的問題。要回答這個問題，我們認為企業領導可作反向思考：如果失去戰略，情況將會怎樣？這就好比一位哥倫布式的航海家，如果壓根沒有戰略，那在一片汪洋無邊、浩瀚無垠的大海上，他一定會一籌莫展，無限感嘆：“走的時候，就不知去哪？到的時候，就不知在哪？回來的時候，更不知去了哪？因此，對于如何一個市場經濟主體的企業來說，戰略不是可以有，而是必須要有。
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其次，這是一個戰略到底是什么的問題。對于戰略，從企業的視角看，就是為尋求和維持持久競爭優勢而作出的有關全局的籌劃和謀略，是一個從全局考慮謀劃實現全局目標的長遠規劃。掰開來說：
二、 如何思考戰略
這是企業家首要思考的問題。在開始思考戰略時，企業領導必須要想清楚企業要什么樣 的戰略？求是咨詢認為，一定要“戰前思考”。
三、如何戰略思考
有效的特色戰略，來自戰略性思考。企業要想擁有好的戰略，最重要的是來自企業領導的戰略性思考。如何做？求是咨詢提倡“戰略五步思考法”。
第一步，要思考“戰略基石”。即思考“企業應該是什么？企業現在是什么？企業將會是什么?”三大基本命題。這也是現代管理學之父彼得·德魯克所關注的戰略三問。
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第二步，要思考“戰略框架”。這個框架，是一個作為戰略性思考成果的企業輪廓。概括起來，包含以下4個方面：
而且，基于戰略就是做選擇，為使戰略框架進一步清晰，企業在決定要做什么前，更為重要是，先弄明白不要做什么。具體說；
“戰略框架”的作用，就是一個“戰略過濾器”，它能夠幫助企業做出一致、合理的決定。一是如何重新分配資源，將資源會分配到重要的地方，而不是不重要的地方；二是如何選擇機會，即尋找更重要的機會，而不是那些不重要的機會。
第三步，要思考“戰略驅動力”。這是一種企業基于“戰略過濾器”，將資源和機會傾注于某一特定導向的戰略定力，其主導著一個企業的戰略。企業戰略驅動力主要以下有11種：
需要說明的是，任何一個企業都不可能擁有所有的戰略驅動力，通常一個企業一種、最多兩種足也。因為資源和機會皆難以支撐。我們所知道許多知名企業基本就擁有一種。如寶馬集團、可口可樂公司的產品或服務導向的戰略驅動力；華為公司、中國航天樂凱華光的技術導向的戰略驅動力。
通常，企業對資源的分配和對機會的選擇決定著這個戰略驅動力。反過來，戰略驅動力又影響著企業在產品的結構、客戶、行業細分和市場地理位置等方面的決策。
戰略驅動力，是一個企業生存的原因。認清將來的驅動力，可以幫助企業從根本上找出、找準未來在產品、客戶和市場方面的業務重點。
第四步，要思考“戰略技能”。所謂戰略技能，就是企業為實現其戰略驅動力所需要強化的能力或技術領域。戰略驅動與其需要的戰略技能之間有直接的關系。戰略技能因驅動力不同而不同。如一家技術導向驅動力的企業，其戰略技能第一應是基礎或應用研究。通過應用硬技術（物理、化學的）或軟技術（如實際技能和專業知識）來積累它的實力，打造戰略之源。第二就是應用推廣。企業應盡可能地把其過硬的基礎或應用研究成果，做更多的產品或業務領域的應用推廣。
再如，一家用戶或客戶導向驅動力的企業，一定要聚焦于市場調研、顧客忠誠度這兩個戰略技能。聚焦于市場調研，要求企業始終要比競爭者更了解用戶的需要，更經常地改進現有產品、調整產品結構或推出新產品。聚焦于顧客忠誠度，則要求企業要通過贏取部分客戶的“信任”來積累用戶的忠誠度。
第五步，要思考“戰略杠桿”。企業要以“戰略驅動力”為支點，以“戰略技能”為杠桿，來撬動更大更闊的市場空間，把事業拓展到多個產品、多個客戶、多個市場中去。以聞名世界的500強企業美國3M公司為例。
3M公司即明尼蘇達礦業開采與制造公司 （Minnesota Mining & Manufacturing Company），創建于1902年，作為一家世界知名的多元化科技創新企業，其產品和技術早已深融人們的生活。100多年以來，3M開發了近70000種產品，應用于工業、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫療、安全、建筑、文教辦公、商業及家庭消費品等多種多類用戶和市場。而在這龐雜且令人眼花繚亂的產品、用戶和市場背后，戰略的本質卻是3M對“戰略杠桿“的成功運用。百年來它所賴以持續發展的戰略，主要是建立在以“聚合物化學（粘合劑和“涂層 ）”技術為導向的戰略驅動力，和以“基礎或應用研究”與“應用推廣“為“戰略技能”的基礎上的。
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這在3M公司叫 “逆向戰略規劃”思考法，即公司并沒有先將重點放在一個特定的工業部門、市場或產品應用上，然后再開發已經成熟的相關技術，而是先從“一個核心技術”的分支開始，然后再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的產業。
四、如何規劃戰略
企業家在經歷如何認知戰略、思考戰略和戰略思考過程后，就要著手規劃戰略，當然這里仍然是指思維模式上的構想與思考。
如何規劃戰略，企業不能閉門造車，與認知戰略、思考戰略和戰略思考側重于企業內部不同，真正的規劃企業戰略，還必須注重外部因素。根據不同的商業環境，來規劃不同的戰略。企業所處的環境往往決定企業應采取的戰略。根據波士頓咨詢的觀點，商業環境，按照三個維度可以分為三類：
一是可預測性，即企業能否預測商業環境未來的發展變化；
二是可塑性，即企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境；
三是環境的嚴苛性，即企業能否在適應環境中生存。
若將這幾方面整合起來，便會形成五種類型的商業環境（見圖示），企業面對這每一類環境時，均宜規劃相應的戰略。
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下面來逐一思考在這幾種情況下的戰略如何規劃。
第一，經典型戰略。就像絕大多數企業在絕大多數情況下所做的戰略，許多企業管理所說的戰略，指的就是此類戰略。
在采用此戰略的企業看來，外部環境是可以預測的，市場競爭基礎是穩定的，企業一旦獲得優勢，便可以長久保持下去。由于無法改商業環境，他們只能在所處的環境下尋找自己的最佳定位。這類企業龐大的規模、差異性優勢或內在能力是其找到最佳定位的基礎。
采用經典型戰略的企業領導的思維模式是：首先，分析企業競爭優勢的基礎以及企業資源能力與市場需要的結合點，并預測其發展趨勢。其次，制定規劃，以建立并維持企業的優勢地位。
第二，適應型戰略。一旦外在形勢難以預測，優勢轉瞬即逝，企業為應對持續不斷的變化的唯一方法，將會是嚴陣以待，并構建不斷改變的能力，以便更為經濟地找到新的選擇方案。
采用適應性戰略的企業領導的思維模式是：首先，需要不斷地改變方法，推出大量的戰略選擇方案，并對其進行檢驗。其次，需要仔細挑戰其中最成功的戰略，并進行推廣和探索。而當商業環境發生變化，企業還需迅速重復這一漸進過程，以確保自身優勢得以存續。
第三，愿景型戰略。盡管商業環境對其他企業來說充滿不確定性，但采用此戰略的企業領導深信自己有機會來創造新的細分市場或顛覆現有的市場格局。這類企業既可以率先運用新技術，或者首先發現并解決令客戶不滿意的主要因素和潛在需求，又可以通過創新來改進陳舊的商業模式，或是趕在其他競爭者之前發現重大的趨勢和潮流。
采用愿景型戰略的企業具有一套獨特的思維模式。首先，需要企業領導提出一個有價值且可實現的戰略設想；然后，他們憑借自己的能力率先對該設想進行全面構建。最后，通過不斷努力實施并推廣該設想，將自身全部潛力挖掘出來。
第四，塑造型戰略。當環境不可預測但具可塑性時，企業有機會在發展的早期階段對其進行塑造，并對行業規則進行定義或重新定義。規劃這一戰略的企業，需要與其他各方攜手合作，因為僅靠一家企業的力量無法塑造整個行業格局；而且需要與其他各方共擔風險，發揮互補作用，在競爭對手采取行動之前迅速構建新市場。
采用塑造型戰略的企業首先要吸引其他利益相關方的參與，在恰當的時間點共同打造未來愿景。他們需要建立起一個平臺并進行協作；然后通過擴大平臺規模、推動平臺發展，同時發展與利益相關方之間的生態系統。
第五，重塑型戰略。當企業或者因為戰略與環境不匹配，或者由于內外部動蕩而造成當前經營方式已無法維持下去時，果斷實施變革，不僅是企業唯一的生存之道，而且還能幫助企業抓住復興之機。
采用重組型戰略的企業，首先必須盡早認清不斷惡化的環境并采取應對之策；其次需要果斷行動以求生機，通過重新調整業務重心、縮減成本、節約開支，同時騰出資源來探索企業復興之路。最后必須從上述四類戰略中擇中其一，以確保企業能再次踏上增長繁榮之路。
五、總結
根本上講，任何肩負歷史使命的企業，不僅需要戰略，而且需要一個富有特色、系關全面和長久發展的戰略。企業要在“應該是什么、現在是什么和將會是什么”之“戰略基石”的基礎上，一方面從企業自身出發，進行 “戰略框架”、“戰略驅動力”、“戰略技能”和“戰略杠桿”等維度的戰略思考；另一方面從外部環境著眼，進行經典型戰略、適應型戰略、愿景型戰略、塑造型戰略和重塑型戰略的規劃研究。唯此，企業領導才能更好地打造、提升戰略新思維，企業也才有希望規劃出不落窠臼、與時俱進的新戰略。