刊于《銷售與市場(chǎng)》 2002/4期

     企業(yè)的成長(zhǎng)，不單表現(xiàn)為內(nèi)部規(guī)模的擴(kuò)大，同時(shí)也表現(xiàn)為外部行為方式的變化。企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道管理方式的變革，就是一例。本文試圖就筆者咨詢過(guò)的一家中型企業(yè)對(duì)其略作解析。

     一、企業(yè)背景

     該企業(yè)為一制藥廠，主要生產(chǎn)一種去痛藥品。1993年建廠以來(lái)，銷售額從當(dāng)初的幾十萬(wàn)元發(fā)展到2000年的1個(gè)多億。銷售總公司根據(jù)地理位置及銷量的大小，先后在全國(guó)設(shè)立了8個(gè)銷售大區(qū)。北京大區(qū)總共有38人，2000年銷量?jī)汕Ф嗳f(wàn)元。本文主要以北京大區(qū)營(yíng)銷渠道管理方式的變革進(jìn)行說(shuō)明。

     二、創(chuàng)業(yè)初期的渠道管理

     1997年公司剛進(jìn)入北京市場(chǎng)時(shí)，由于建立獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)成本太高，公司資金有限，故北京銷售分公司采取的辦法是，通過(guò)一個(gè)總經(jīng)銷商的方式進(jìn)行銷售，北京市場(chǎng)所有的貨源都只能通過(guò)總經(jīng)銷商處取得。分公司的任務(wù)非常單一，主要負(fù)責(zé)與總經(jīng)銷商進(jìn)行結(jié)款、送貨，及北京市場(chǎng)的廣告活動(dòng)。那時(shí)，分公司一年通過(guò)該經(jīng)銷商在北京市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)幾百萬(wàn)的銷售額。由于經(jīng)銷商一年的流量也只有3000多萬(wàn)，所以分公司也算該經(jīng)銷商的大客戶，雙方的依賴性都很強(qiáng)，所以97、98年雙方合作較為愉快。在頂峰時(shí)期，兩邊的市場(chǎng)人員互相串著在兩處上班。但從99年開(kāi)始，北京分公司發(fā)生了很大的變化。

     三、成長(zhǎng)期的渠道管理

     1. 諸侯混戰(zhàn)的管理方式

     隨著99年市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，北京銷售分公司決定，不再單純地依賴原來(lái)的那家總經(jīng)銷商，而是采取了多家經(jīng)銷的方式。其后發(fā)展了30多家經(jīng)銷商，這樣，銷量迅速增加，從98年的800多萬(wàn)一下躍到99年的1400多萬(wàn)，此即大家平常所說(shuō)的多經(jīng)銷商的“優(yōu)勢(shì)”：不在一顆樹(shù)上吊死，減少被對(duì)方控制的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)多家經(jīng)銷擴(kuò)大產(chǎn)品銷量。但這樣做只認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的一個(gè)方面，它同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了以下難題：
     ① 銷售人員的劇增；
     ② 對(duì)銷售人員管理難度的加大；
     ③ 價(jià)格的混亂；
     ④ 公司管理費(fèi)用的增加。

     每到結(jié)款送貨時(shí)，分公司銷售人員總是從早忙到黑，不停地奔跑于各經(jīng)銷商之間，而銷售人員平常卻無(wú)事可做。采用多經(jīng)銷商的結(jié)果，形成了這樣一個(gè)邏輯：正效應(yīng)是帶來(lái)銷量的增加，負(fù)效應(yīng)則是導(dǎo)致銷售人數(shù)及費(fèi)用的增大；但只要費(fèi)用的增長(zhǎng)低于利潤(rùn)的增長(zhǎng)，也是合理的。不過(guò)，其致命的弱點(diǎn)是，多經(jīng)銷商所引起的市場(chǎng)價(jià)格的混亂難以克服，即使是用重罰的措施也很難杜絕。能否找到一種即能使銷量增加又能控制價(jià)格混亂的辦法呢？

     2. 三足鼎立的管理方式

     隨著公司采用多經(jīng)銷商的時(shí)間越長(zhǎng)，公司感覺(jué)到在北京市場(chǎng)的利潤(rùn)率越來(lái)越低，上述的4個(gè)問(wèn)題也越來(lái)越嚴(yán)重。如何解決這些問(wèn)題呢？2001年初公司在我們的咨詢建議下，決定進(jìn)行營(yíng)銷渠道管理方式的變革，對(duì)營(yíng)銷渠道的終端實(shí)行直接控制，或部分控制。這種變革的具體做法是：通過(guò)對(duì)終端藥店、醫(yī)院的有效掌控，進(jìn)而主動(dòng)掌握與經(jīng)銷商的談判籌碼，使經(jīng)銷商的數(shù)目得到精簡(jiǎn)，保持3家能覆蓋地域的核心經(jīng)銷商，形成鼎立態(tài)勢(shì)。因?yàn)殡S著經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，很多小的經(jīng)銷商將會(huì)被兼并，大的經(jīng)銷商幾乎能覆蓋本地區(qū)所有的市場(chǎng)。這樣的變化類似于“邯鋼的成本倒推法”。分公司是通過(guò)對(duì)終端（藥店、醫(yī)院）的數(shù)量、地位分布、銷售數(shù)量等較為準(zhǔn)確的把握來(lái)配置經(jīng)銷商，而非傳統(tǒng)意義上的由經(jīng)銷商自由地放貨到終端。這種變革的好處在于：
     （一）減少業(yè)務(wù)人員。由于經(jīng)銷商數(shù)目的減少，從而專與經(jīng)銷商打交道的業(yè)務(wù)人員數(shù)目得以減少，人員費(fèi)用相應(yīng)大幅度降低。數(shù)據(jù)表明，渠道管理變革后，與經(jīng)銷商打交道的業(yè)務(wù)人員由2000年的6人減至現(xiàn)在的2人，按人均3萬(wàn)元/年計(jì)算，僅此一項(xiàng)就為公司節(jié)約12萬(wàn)元。

     （二）核心經(jīng)銷商組成價(jià)值共同體。經(jīng)銷商從諸侯混戰(zhàn)狀態(tài)到如今的三足鼎立的形成，使得公司能夠通過(guò)幾個(gè)核心經(jīng)銷商，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的配貨、回款和信息反饋，進(jìn)而便于對(duì)經(jīng)銷商的有效管理。這樣，要做好市場(chǎng)，分公司必須重視與經(jīng)銷商的關(guān)系；經(jīng)銷商也由于從公司的大量銷售中獲得較大的利潤(rùn)，從而也極為重視分公司，結(jié)果兩方都相互重視，形成了利益共同體。通過(guò)形成戰(zhàn)略合作伙伴，更加有利于雙方長(zhǎng)期的合作。由于經(jīng)銷商由原來(lái)的36家減少到現(xiàn)在的3家，大家的關(guān)系也比原來(lái)更加親密了。

     （三）銷量增加有保障。在營(yíng)銷過(guò)程中能真正實(shí)現(xiàn)有效銷售的在終端。由于公司的大部分業(yè)務(wù)人員在終端，為終端的藥店、醫(yī)院服務(wù)，促進(jìn)了藥品在終端的銷售。而通過(guò)核心經(jīng)銷商的覆蓋，供貨能力及時(shí)有保障，故減少經(jīng)銷商的數(shù)目不但沒(méi)有影響銷量，反而使部分長(zhǎng)期在原經(jīng)銷商渠道中的存貨減少，從而減少了分公司的存貨費(fèi)用，提高了公司的資金利用率。變革至今公司還未出現(xiàn)終端缺貨的現(xiàn)象。

     （四） 掌握渠道并使渠道有序。由于經(jīng)銷商的減少而只保留幾家核心經(jīng)銷商，使分公司有能力對(duì)渠道進(jìn)行管理。公司如今形成的從終端到核心經(jīng)銷商再到分公司的三層渠道結(jié)構(gòu)，使價(jià)格混亂的控制得到了結(jié)構(gòu)上的支持。以往每年都會(huì)發(fā)現(xiàn)幾起價(jià)格不一致的現(xiàn)象，變革后這種現(xiàn)象從未發(fā)生。

     （五）便于“三流”的管理。對(duì)物流、資金流及信息流的掌握是現(xiàn)代流通領(lǐng)域的必備技術(shù)。傳統(tǒng)中只重視物流、資金流，而對(duì)信息流較為忽視。由于大量的經(jīng)銷商使信息收集變得困難，同時(shí)對(duì)零星信息的加工也變得困難；但通過(guò)核心經(jīng)銷商使信息采集因?yàn)榧卸兊萌菀祝罅康臄?shù)據(jù)也便于加工分析。從而使“三流”在這條價(jià)值鏈上同步實(shí)現(xiàn)。變革后公司已通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行了月度分析，公司的目標(biāo)是最后實(shí)現(xiàn)周分析。

     四、結(jié)論