寬帶薪酬，不僅僅是一個新概念、新工具，更是一種新的管理思想和哲學。寬帶薪酬模式的引入，也不僅僅是薪酬管理方式的變革，更是企業人力資源管理全過程的變革。它給企業帶來了戰略管理、組織體制、文化觀念、管理機制以及人力資源管理上的全面融合與升級。——編者語
根據馬斯洛的需求層次理論，人類最基本的需求是生存需求，人們為了滿足這種需求就要去工作以獲得金錢，達到保證生存的物質條件，所以薪酬一直是企業人力資源管理工作的基點和核心。薪酬設計得當，就能吸引、保留和激勵人才；反之則可能會給企業帶來危機。隨著知識經濟時代的到來和管理環境的變化，以職位等級為特征的傳統薪酬弊端凸顯，不再適應企業管理的需要，而以績效與能力為導向的寬帶薪酬正在中國企業逐漸形成。
寬帶薪酬（broadband Pay，broadbanding或broad grades），起源于美國80年代末90年代初，是一種脫胎于美國傳統薪酬而又優越于傳統薪酬的現代薪酬模式。
寬帶薪酬，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別所帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬。寬帶薪酬圖例如下：
美國企業寬帶薪酬是建立美國傳統薪酬基礎上的。中國傳統薪酬不相同于美國傳統薪酬。中國企業寬帶薪酬的提出，基于以下二個層面的背景因素。
（一）中國的傳統薪酬與美國的傳統薪酬存在的多種差異，決定了中國企業寬帶薪酬的產生。這種差異集中體現在下列三個方面：
1、從薪酬結構看，盡管國內企業也采取了崗位技能制、崗位薪點制、崗位（職務）等級制等多種傳統薪酬模式，但是這些薪酬結構本質上都是崗位（職務）工資制，而且沿用或套用的基本上都是“一崗一薪”，薪酬等級多，且工資標準（即薪酬水平，下同）不交叉。
而美國的傳統薪酬結構正好相反，它的崗位（級別）對應的不是“一薪”而是一個薪酬區間（range），而且，所有的薪酬區間彼此存在著很大重疊。
2、中國傳統薪酬體制下的崗位，是沒有明確的、清晰的工作描述與說明的，因而在組織體系中，企業管理者分派和調配人員的自由度隨意性是很大的。但美國傳統薪酬的情況正好相反，界定明確、職責清晰的崗位工作規范，往往限制了管理者工作分派和人員支配的空間和余地。
3、由于中國傳統薪酬形成于計劃經濟向市場經濟轉型時期，而美國傳統薪酬形成于成熟的市場經濟環境下，所以，兩者的傳統薪酬必然存在著大較的差異。比如，我國許多國有企業由于長期飽受行政的、體制的、歷史的和觀念的多重影響，在薪酬管理方面受到有形和無形的干預、控制和約束還是很多的。大到工資總額管理、崗位（職務）級別設置、職務等級銜接、薪酬差距程度，小到工齡工資、各項津貼、補貼等薪酬事項，都有行業的規定或指導意見。特別是，企業中“官”的思想、“等級”的觀念還長期滯留在我國的傳統薪酬理念、政策與架構中。這或許是中國傳統薪酬與美國傳統薪酬最大的差異所在。
由此可見，中國企業要從傳統薪酬走向寬帶薪酬，就必須要充分考慮上述因素和情況，必須要充分考慮中國的特色。
（二）中國傳統薪酬制度體系本身存在或衍生的種種問題和弊端，注定了中國企業寬帶薪酬的產生。概括而言，這些問題和弊端有以下六點：
（1）等級多。傳統薪酬一般有十幾個甚至幾十個薪酬等級。頻繁的薪酬等級調整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能與績效的提高上。
（2）級差小。相鄰的兩個崗位級別的薪酬水平差別很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高管人員的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。
（3）無級幅。級幅就是指每個崗位級別的薪酬區間。通常每個崗位級別只有一個薪酬等級，沒有區間，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優者共”享”同一等級薪酬，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報（除非崗級晉升）。
（4）不重疊。傳統的薪酬結構中相鄰的等級薪酬沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而在同一崗位（或職務、工種）內嚴重缺乏薪酬的激勵性。
（5）等級嚴。由于組織內科層等級重重，加之加薪（salary increase）必須建立在崗級或職務的升遷上，所以傳統薪酬是一種等級森嚴的體制。
（6）缺彈性。傳統薪酬由于存在上述問題，致使企業薪酬結構和薪酬標準缺乏彈性，以致面對區域、行業乃至全球薪酬行情變動、人才競爭和流失狀況而無能為力。
中國企業寬帶薪酬，恰恰克服了上述傳統薪酬結構下“崗級多、級差小、無級幅、不重疊、等級嚴、缺彈性”等種種弊端，實現了“同崗可不同薪，不同崗也可同薪，不升職也可增薪”的理想效果。
（一）寬帶薪酬的本質
寬帶薪酬是一種強調基于員工績效而增加薪酬的現代薪酬模式。
寬帶薪酬是在扁平的組織機構中，增加各崗位薪酬的垂直空間，擺脫過去的薪酬與崗位牢牢捆綁在一起的局面，擺脫加薪必須通過（崗級）晉升這唯一途徑的局面。也就是說，寬帶薪酬看重的不再是崗位，而是績效，即原先是什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發生變化，注重的是崗位概念，而現在采取的寬帶薪酬，注重的則是績效概念。很多崗位被歸類到同一個崗級當中，帶寬區間跨度拉大，員工薪酬有了更加靈活的升降幅度。在薪酬寬帶內，薪酬的變動將依據員工的績效而非年度的、定期的自動增長。這樣，所有的升遷將成為有益的提升——績效決定提升。
在寬帶薪酬體制中，一切以績效說話，年功、職級不再是薪酬的決定因素。“初生牛犢”不需要因為價值得不到充分體現而頻頻跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負重，只要業績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于寬帶薪酬對應幅度寬泛，只要工作努力，一般員工的所得就有可能超過級別高出自己的上司。公司員工將表現出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高管人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。
因此，對企業來講，寬帶薪酬從本質上看，更接近于薪酬的本能作用——物質激勵，而不是原來混淆的、集物質激勵與精神激勵（地位和名譽）于一體的作用。寬帶薪酬，對于個人來講，它更專注于個人的能力和業績――而不是資歷和運氣，在強調個人公平的同時，也突出了內部公平；對于社會來講，它弱化了森嚴的行政等級觀念，提倡了機會平等、自由競爭的文化范圍。
（二）寬帶薪酬的作用
與傳統薪酬相比，寬帶薪酬具有如下主要作用：
1、有利于企業戰略目標的落實與實現。傳統薪酬下，企業特別是傳統國有企業，基本上是沒有員工個人績效考核的；雖有部門業績考核，但考核指標往往也不是企業戰略目標的有機分解，因此，很難想象這樣的薪酬制度下員工、部門能實現企業的戰略。而寬帶薪酬模式，恰恰注重的是工作績效，從關注個人績效、到關注部門績效，再到公司的整體績效，而且各級績效指標均由公司戰略目標分解而來，這樣，寬帶薪酬就從制度安排上保證了企業戰略的有效落地。
2、支持一個扁平的組織結構。寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高運作效率和創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效適應外部環境的應變力。
3、引導員工重視技能增長、能力提高和績效的提升。寬帶薪酬體制下，同崗可不同薪，不同崗也可同薪，不升職也可增薪。寬帶薪酬將薪酬與員工的表現結合起來，有利于引導員工轉變觀念，將自身的注意力轉移到不斷提升自身技術、能力，進而提升個人和企業的績效上來。
4、有利于員工職位輪換和職業生涯發展。寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，過去許多不同薪酬等級的崗位現在處于同一薪酬等級中，這樣對員工的橫向甚至是向下調動相對容易了許多。員工也樂意通過相關領域的崗位輪換來豐富自己的職業生活、提升自己的能力和技術。同時，員工只要注重發展企業所需要的技術和能力，創造佳績，就可以獲得相應的報酬，這也有利于員工專注自己所喜歡的事情，從而能更好地發展自己的事業。這也是“寬帶”被視為“生涯薪酬寬帶（carrer salary band）”的原因。
5、使部門經理更多地參與員工的薪酬決策，有利于管理人員以及人力資源管理人員的角色轉變。在傳統的薪酬結構中，由于擁有的彈性很少，基本上是機械式的套級別工資，其他職能部門經理無參與薪酬決策的機會，參與的意義也不大。而在寬帶薪酬體制下，即使是同一級別（即薪酬寬帶），如何界定薪酬檔級，空間都是很大的。因此，在企業大的人事政策下，讓部門經理擁有更多的權力和責任，對下屬的薪酬界定給予更多的意見、建議或決定，一方面能充分地體現企業內部的公平性，另一方面也會使他們有機會與人力資源部一同做好企業的薪酬管理工作。
6、有利于推動良好企業文化的形成。寬帶薪酬不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上的流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工間的工作合作、知識共享和共同進步，以培育積極的團隊績效文化。
7、能密切配合勞動力市場的變化。寬帶薪酬是以市場為導向的，它不同于傳統薪酬強調組織內部公平性，而是更注重員工個人的發展空間及其自身在外部勞動力市場上的價值。寬帶薪酬的薪酬水平是以市場調查的數據以及企業的工資定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對與調整，將會使企業更能把握薪酬的市場競爭力。由于寬帶薪酬的設計特點是只列示了員工崗位薪酬系數，因此，當企業面對市場薪酬水平大幅上升而需要調整員工薪酬時，在寬帶薪酬結構下需要做的是只要提高員工起薪或者企業薪酬基數就可以了，而不必像傳統薪酬那樣去調整整個企業的薪酬級別和結構。
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作者：李曉輝